Economía

El primer gerente no familiar

El peor plan de sucesión del gerente general en la empresa familiar es precisamente aquel que no se prepara.

Por Carlos Luna Rivara

Una de las principales responsabilidades de una junta directiva profesional en una compañía familiar es la de garantizar que la empresa tenga al gerente general que necesita, por lo que acertar en la selección del ejecutivo es un proceso que debe abordarse oportuna y apropiadamente.

He observado que una gran cantidad de dueños de empresas optan por incorporar a un ejecutivo no familiar, buscando minimizar el impacto negativo para profesionalizar la gestión que trae inherentemente el factor del vínculo familiar —lo emocional—, que tarde o temprano surge cuando trabajan juntos.

Los accionistas quieren enfocar los objetivos estratégicos y el desempeño de la empresa. Por ello, el impacto de una mala elección llega a las diferentes partes interesadas: accionistas, junta directiva, colaboradores, proveedores, entidades financieras y la familia, entre otras.

El primer aspecto a considerar se relaciona con el sistema de gobierno que la empresa tiene en el momento que se quiere incorporar al nuevo ejecutivo. Es simple: si las decisiones siguen siendo centralizadas y no existe un sistema de pesos y contrapesos que le imprima objetividad a los análisis y decisiones, será difícil que un ejecutivo talentoso pueda encajar y desempeñarse óptimamente. En tal sentido, previo a activar el reclutamiento de candidatos y selección de la persona que mejor le parezca a los accionistas, es esencial establecer un sistema de gobierno corporativo colegiado que efectivamente funcione. Este aspecto debería ser determinante para aquellos ejecutivos experimentados que entienden el rol del primer ejecutivo y que necesitan ese ambiente para funcionar y dar resultados.

Por eso, el peor plan de sucesión del gerente general en la empresa familiar es el que no se prepara. La responsabilidad de los accionistas es minimizar los riesgos que puedan amenazar al nuevo gerente general, desde su selección hasta su contratación, estructura de compensación y evaluación de su desempeño.

Establecer una hoja de ruta permite cerrar las brechas. Plasmar la estrategia a seguir y los objetivos a alcanzar ayudará a definir las competencias y capacidades necesarias que deben poseer los ejecutivos a buscar.

Otro aspecto clave se relaciona en la correcta evaluación de los candidatos. Más allá de trayectorias exitosas desde un punto de vista estrictamente técnico, hay otras competencias que se deben analizar, como lo son la personalidad, motivación y energía de cada persona potencialmente elegible.

En mi experiencia trabajando con empresas familiares, la inteligencia emocional de los candidatos y su entendimiento del legado familiar de la empresa donde se incorporará es un aspecto esencial cuya fortaleza o debilidad es directamente proporcional al éxito o fracaso de su gestión.  Entonces, ¿tiene su empresa un plan adecuado para la incorporación del primer gerente general no familiar?

cluna@cgl.com.gt