Cuando revisamos el número de negocios que se estructuran u operan en la actualidad con participación familiar, nos damos cuenta de la importancia de los mismos, lo que han representado en los actuales modelos gerenciales y su aporte al comercio y la vida futura de cada ciudadano, por la generación de empleo, valor, calidad, novedad e innovación, entre otros.

Creo conveniente hacer algunas anotaciones para la reflexión, pues cada vez encuentro en nuestro trabajo de consultoría más empresas en estas categorías, y no estoy hablando solamente de micro o pequeñas empresas, incluimos un número creciente de grandes empresas que tienen en su seno de constitución una familia o un grupo familiar como gestor.

En los debates académicos establecemos ciertos parámetros que proponemos para toda empresa que quiera surgir, crecer, consolidarse y permanecer en el mundo del conocimiento, la apertura y la competitividad.

Señalo siete elementos, que he propuesto hace algún tiempo para la medición de negocios exitosos: autogestión, confianza y lealtad, efectivo tratamiento de conflictos, resultados de equipo, innovación, menos empleados y más socios y énfasis en los detalles.

La idea es aplicar estos parámetros a los negocios familiares, y observar si su destino es consolidarse o dejar de operar paulatinamente, incorporándose una nueva forma de empresa, menos familiar y más independiente de las relaciones de sangre, que estas llevan en sus balances.

Debemos reconocer que tanto la composición de la familia, sus parámetros de medición y su funcionamiento han cambiado, igual que los negocios. Empresarios que buscaban garantizar la supervivencia de su familia han tenido que recapitular, el o sus herederos, ese supuesto. La unidad familiar sobre la que armamos nuestras vidas hasta mediados del siglo XX ha cambiado, las empresas han alcanzado valores, mercados y nóminas que los empresarios de familia tal vez nunca imaginaron.

En algunos casos, los empresarios se han resistido a integrar personas de fuera, empeñados en seguir con el mismo color de sangre en las oficinas; los resultados son variados, pero en la mayoría de casos, fracasos y costos elevados, tratando que un hermano, hijo, tío, etcétera, puedan hacer algo que demanda la empresa, se reacomodan los perfiles para acercarlos al familiar, se hace todo por la familia y, a veces, muy poco por la empresa.

Los dueños de empresas que piensan que lo mejor es integrar a un familiar para el cargo, buscan en esencia garantizar lealtad y confianza, como elementos clave en el manejo de la empresa, y puede que el costo de adquirir estas dos variables, signifique una inversión tan alta y desgastante, en especial para tratar de convencer a un cercano de sangre, pero lejos del negocio, que se anime y experimente, pruebe y se dé el lujo de gastar y desgastar una estructura organizacional, por un tiempo, a costa de todos y muchas veces, de la propia familia.