“Dar a conocer las firmas desde el contexto universitario proporciona una percepción más rigurosa de ellas”, asegura Eduardo Íñiguez, directivo de Interbrand.

Luis Garicano afirma que Zara y el Real Madrid son las marcas españolas más populares en London School of Economics, donde él es profesor. Sucede en todo el mundo. El sistema pionero de distribución de Zara para fabricar y reponer en días el género más vendido en cada una sus tiendas, está en los pupitres de las escuelas de negocios de Europa, América y Asia.

Uno de los casos que lo estudia, escrito por los profesores de las universidades de Georgetown, Sevilla y Warwick en 2003, ocupa el puesto 15º de los top de ventas en The Case Centre, plataforma británica de distribución de estos análisis. Zara es la única enseña española en ese ranking y repite, en el puesto 23º, por el caso que compara su innovadora distribución con la de Marks & Spencer.

El caso de Zara de José Luis Nueno (profesor de IESE) y Pankaj Ghemawat (profesor de Harvard), dos gurús mundiales de la distribución, es uno de los más vendidos en IESE Publishing.

Docentes de IE han escrito otro análisis sobre Zara y tres sobre su matriz Inditex, que destaca por adaptar sus enseñas a los mercados mundiales.

La lista es interminable, aunque en los cuarteles centrales de la firma gallega desconocen la atención prestada por las escuelas de negocios a sus logros empresariales.

Máquina de marketing

El Real Madrid se ha hecho popular “como una máquina de marketing. Ha quitado la cruz cristiana de su escudo, por ejemplo, para entrar en los países musulmanes.

Sus jugadores superan su condición de deportistas, son iconos de la moda, con lo que refuerzan la imagen del club”, cuenta Edgar Barroso, profesor en Shiller International University. El Real Madrid fue el primer club de fútbol del mundo estudiado por Harvard Business School. El caso encargado por la escuela de negocios a John Quelch, catedrático de Marketing de Harvard, y José Luis Nueno ha dado la vuelta al mundo.

Zara y el Real Madrid son la punta del iceberg de centenares de empresas españolas que son estudiadas fuera de las  fronteras españolas. Mauro Guillén, director de Launder Institute (The Wharton School) añade Mango, Santander, Telefónica y Barcelona FC al estrellato de las famosas. “Chupa Chups también, pero nadie lo asocia con España”, puntualiza.

Los casos describen la situación real de una empresa con problemas y sirven como base para un diálogo en el que los estudiantes de la escuela de negocios aportan alternativas de solución y diseñan un plan de acción.

“Los casos mejor recibidos por los alumnos son los de empresas sexis como Zara, Mango o Starbucks, ya que se involucran con los productos conocidos que están en la calle, no por una empresa industrial”, expone Josep Franch, decano de ESADE.

Llevar a los protagonistas de los casos a clase añade interés. Ferran Adrià ha explicado en las aulas los motivos de su éxito. “Se establece un diálogo muy enriquecedor entre los alumnos y los directivos de las empresas”, asegura Franch.

Conoce el paño, el decano es autor de una larga lista de análisis, premiados en el mundo, como el del FC Barcelona o la paralización de la entrada de Roca en Egipto con motivo de la primavera árabe. En ESADE han escrito más de 200 casos de empresas españolas, vendidos en The Case Centre y NACRA (Asociación Norteamericana de Investigación de Casos).

El realizado sobre la transformación del restaurante elBulli en una fundación se acaba de publicar en Harvard.

Atraer la atención de los alumnos no es el único desafío. “Deben involucrarse en el caso y eso implica contar la forma en que las empresas han superado sus retos para llegar al éxito, con una información relevante. Ahí empiezan los problemas porque las empresas no siempre quieren traslucir cosas negativas.

En ocasiones contamos casos sin el nombre de la compañía, especialmente cuando hay problemas de liderazgo corporativo”, explica Guido Stein, profesor de IESE, que ha escrito unos 40 casos y, en la mayoría, se ha visto obligado a mantener la confidencialidad de los nombres para no convertirlo en un cuento de hadas.

La repercusión de los casos empresariales es enorme. “En las escuelas de negocios estudian quienes luego serán los líderes de sus países. Obama y Bush estudiaron en Harvard, Clinton en Princeton”, asegura Stein.

Dar a conocer las empresas pone en valor su entorno económico, “abre posibilidades de inversión y de expansión. Y ese conocimiento va en aumento, nos llegan muchos alumnos estadounidenses, por ejemplo, que han estudiado Mango, Zara o Mercadona en sus universidades”, añade Cynthia Fernández, directora de IE Publishing, que destaca los casos del rediseño de Iberia, el liderazgo de Francisco González en BBVA, la opa de Repsol sobre YPF o los de Inditex, como grandes éxitos internacionales.

El Instituto de Comercio Exterior ha llegado a encargar casos a escuelas de negocios para difundir las empresas españolas.

“Yo les escribí la estrategia de internacionalización de Mango, que utilizo en clases impartidas en escuelas de negocios de Ecuador, Colombia, Perú y Brasil”, indica José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de ESIC. No siempre se habla de empresas.

“Michael Porter escribió para Harvard sobre la forma en que el País Vasco dio la vuelta a su industria en los años ochenta”, cuenta José Luis Curbelo, decano de la Universidad Camilo José Cela.

Entre 2011 y 2014, la facturación de la compañía creció apenas el 1.6% (de US$27 mil a US$27 mil 440 millones) y sus beneficios bajaron 13.5%.

La situación se agravó en el primer trimestre del año.

Las ventas retrocedieron 11.1% y los beneficios se precipitaron un 32.6%.

En España, integrada tras la reorganización de las operaciones mundiales diseñada por el consejero delegado, Steve Easterbrook, designado en marzo pasado, en los mercados de alto crecimiento, la crisis llevó a millones de consumidores a optar por la hamburguesa low cost y las ventas de la cadena crecieron 31.2% entre 2007 y 2011 (de €707 a €928 millones).

Sin embargo, este aumento se debió más a la apertura de nuevos locales que a un renacer del entusiasmo por el Big Mac.

Mientras que la facturación aumentó 18.2% en los últimos cinco años, el número de restaurantes lo hizo en 26.6%.

En los últimos dos años, los de la incipiente recuperación española, las ventas se estancaron y McDonald’s facturó apenas €947 millones.

“Esto se debió”, dice el portugués Mário Barbosa, el actual presidente de la filial española, “al fuerte impacto de la competencia y los coletazos de la crisis”.

¿Qué le pasa?

¿Qué le pasa a la cadena? “Si en una primera etapa”, explica Juan Ignacio Díaz, secretario general de Fehrcarem, la asociación de las cadenas de restauración, “los consumidores redujeron su gasto en restaurantes, al final muchos dejaron de entrar en ellos, incluso en los de fast food más baratos”. DBK, la consultora de estudios de mercado, ofrece datos: mientras que el número de establecimientos de este segmento creció el 5.4% el año pasado, la facturación lo hizo solo un 0,9%.

Y los que peor lo hicieron fueron las pizzerías y las hamburgueserías. Mientras, los establecimientos de bocadillos aumentaron sus ventas en 1.9%.

La notable caída de la facturación por punto de venta se debe no solo a que los clientes disminuyeron, sino también a que los precios se han congelado o han bajado. Burger King, el gran rival de McDonald’s en España (con 600 restaurantes, frente a los 485 de la empresa de los arcos), ha bajado agresivamente el precio de algunos productos, entre ellos los nuggets de pollo.

Los numerosos analistas del mercado han señalado además otra causa para la fuerte caída de McDonald’s: la creciente abundancia y agresividad de sus rivales, sean hamburgueserías o no.

En España, McDonald’s parece haber perdido cierto fulgor ante la maraña de nuevas enseñas. En el apartado de otros, que incluye desde el fast food turco y asiático hasta las tapas, la facturación subió, según DBK, el 8% en 2014.

Pero también en el sector de las hamburguesas han crecido las nuevas enseñas.

“Ha habido mucho movimiento”, explica Pablo Gutiérrez, director de operaciones de Mundofranquicia: marcas como Tommy Mel’s, Hamburguesa Nostra, New York Burger, Alfredo’s, Buns & Burger o The Good Burger (de Restalia) no han parado de abrir centros.

Y, pese a que estas cadenas se han ubicado en un segmento superior de precios, no han dejado de afectar a las más baratas.

Para afrontar esa competencia, “hemos creado el año pasado la Grand McExtrem, una hamburguesa con el 100% de carne de vacuno extremeña, un producto gourmet creado por el chef Dany García”, apunta Barbosa.

Lo que está claro es que la estrategia a escala mundial puesta en marcha por el anterior consejero delegado, Don Thompson, no dio resultados.

En sus apariciones ante la prensa o los analistas, el nuevo consejero Easterbrook no ha esquivado ninguno de los numerosos problemas que enfrenta la cadena.

El primero es que la empresa se ha quedado anticuada: se paró mientras la sociedad cambiaba a pasos agigantados.

Ha criticado también que la compañía se haya olvidado de la nueva tendencia hacia los alimentos naturales y que el menú es excesivamente largo, todo un problema ya que ralentiza el servicio y complica la gestión a la plantilla.

Firma entumecida

Easterbrook considera que McDonald’s necesita un revulsivo, igual que lo necesitan las estrategias publicitarias, muy generales y escasamente enfocadas a los diversos grupos de clientes.

El dirigente se quejó de que la cadena ha perdido capacidad de reacción: se ha hecho lenta y burocrática, y que ha perdido la iniciativa ante la ola de críticas al modo como elige sus productos y los prepara.

Los planes para reflotar la compañía, anunciados el mes pasado, aún no han sido puestos en marcha ni siquiera en EE UU.

De todos modos, Barbosa cree que ya se están haciendo esfuerzos importantes para ponerse al día.

“Hemos invertido mucho en información, en innovación, productos y en cambios de imagen”, dice Barbosa.

El presidente apunta la diversificación como un ejemplo. “Hemos aportado nuevas propuestas de hamburguesas, introducido bebidas, el café, los desayunos.

Luego están los restaurantes, que han sido modernizados con un nuevo interiorismo para mejorar la experiencia del cliente.

Y estamos alargando los horarios. En muchos casos, hasta 24 horas, poniendo quioscos digitales para facilitar los pedidos”, apunta el presidente de la firma.

Barbosa será el que ponga en marcha todos los cambios previstos, “incluyendo la apertura de 100 nuevos locales entre este año y 2017, que darán trabajo directo a 4 mil 000 personas”.

Con respecto a la calidad, el presidente considera que “es nuestra máxima preocupación”.