Astolfi arrancó su carrera profesional dentro de Nestlé, en Suiza. Luego viajó a los países nórdicos y también estuvo en Nueva Zelanda y Portugal.
Luego lideró el desarrollo de una metodología para que Nestlé pudiera establecer los precios a nivel global como un referente para las filiales de la empresa en el resto del mundo y administrar los precios de manera más efectiva. Esta metodología la implementó en Japón, Brasil e Italia.
Fue director de Lácteos para Centroamérica-Panamá, luego lo nombran director general en Ángola, después en Costa de Marfil y después fue responsable de la marca Maggi en la parte del negocio culinario en Asia y África, y volvió a Centroamérica como director general de Nestlé El Salvador, y recientemente director general de Nestlé y Malher en Guatemala.
En opinión de Astolfi, cada país tiene su particularidad, pero considera que Guatemala es una joya aún por explorar.
Inversiones continúan
Astolfi afirma que a pesar de la pandemia las inversiones no se detuvieron este año, y en total, tres proyectos representaron US$19.2 millones, uno de ellos fue la construcción del nuevo centro de distribución en Bárcenas. Otro proyecto fue la construcción de las nuevas oficinas Nestlé Guatemala y Malher, y el Museo Nestlé, que estará ubicado en la fábrica de Antigua Guatemala, y la inauguración está prevista para el 2021.
¿De qué manera impactó la pandemia a la empresa?
La industria de alimentos es muy grande y tiene distintas aristas; por ejemplo, en el caso de la empresa, la categoría que atiende a restaurantes sufrió un impacto fuerte con la pandemia con una caída de un 50 por ciento en las ventas.
¿Pero, se compensa de alguna forma esa caída con el aumento en otras categorías?
En esa categoría que llamamos profesional fue en la única que hubo un impacto, pero entiendo que eso poco a poco se irá regularizando y llegaremos a una nueva normalidad.
A pesar de ser una de las actividades que no ha parado durante la pandemia, ¿qué desafíos han encontrado?
Los desafíos que hemos encontrado están orientados a temas de abastecimiento y poder cumplir con la demanda del consumidor y que pudieran encontrar nuestros productos.
¿Alguna categoría cambió en el gusto del consumidor?
Todos los productos se movieron favorablemente porque la mayoría se consume dentro del hogar, y para este año esperamos un crecimiento, incluso, de doble dígito impulsado por el consumo en el hogar.
¿El aumento en el consumo se traduce en una mayor operación?
Efectivamente, al ser una industria que no paró, en ambas fábricas tuvimos récord de producción, nunca se había producido tanto como en este año y durante la pandemia.
En otras partes del mundo, la empresa sí decidió dejar de producir algunas variedades que se hacían y de alguna forma entorpecían la velocidad, se dejaron de hacer y se volcaron a los que más se consumen, pero no fue el caso de Guatemala.
¿Durante la pandemia contrataron más personal?
Así es, logramos contratar a 170 personas más y, por ejemplo, captar a nuevos perfiles, por ejemplo, un especialista en comercio electrónico, porque los productos Nestlé y Malher están en 13 plataformas digitales diferentes, o bien técnicos informáticos especialistas en banda ancha.
Por lo anterior, esperamos cerrar el 2020 generando 174 empleos más, y la proyección de nuevos empleos para el 2021 es de 155 nuevos puestos.
¿Considera usted que contar con un amplio portafolio fue una ventaja para la empresa?
Hay un tema clave y es la preparación y programación; por lo tanto, al anticiparnos, por ser una empresa multinacional, y así como en mi experiencia, que viví en países de África donde se da el ébola, de alguna forma muchos de los problemas los podemos anticipar.
Yo hablaba en enero con el resto de los ejecutivos y hay muchas acciones que uno puede anticipar y de esa forma reducir los posibles impactos negativos en el tema de la cadena de abastecimiento, restricción de viajes, entre otros, en ese aspecto las empresas granes corremos con ventaja.
¿Hubo alguna dificultad con alguna materia prima y poder producir más?
Mucho esfuerzo fue del equipo. Yo pienso, una cadena es tan fuerte como el eslabón más débil, y tuvimos que anticiparnos de alguna forma con proveedores, asumimos cobertura, tener más inventario, hablar mucho con los proveedores y clientes, incluso hacer nuevos clientes.
¿Cómo lograron captar más clientes en medio de la pandemia?
Durante la pandemia captamos trece nuevos clientes grandes y todas las negociaciones fueron de forma virtual, y aplicamos un concepto que se llama de la “granja al tenedor”, pero no hay que confiarnos de que nos fue bien ahora, siempre hay que estar preparados para enfrentar las crisis y puede ser que en el futuro se presenten algunos desabastecimientos en algunos productos; por ejemplo, con algunas materias primas, pero hay que buscar siempre otras fuentes de provisionamiento.
¿A qué tipo de clientes se refiere?
Por ejemplo, algunos minoristas, negocios de comercio electrónico y aquellos clientes que no vendían en línea, apoyarlos a que lo lograran.
¿Cómo analiza la seguridad industrial y si implicó un aumento de gasto de ese rubro dentro del presupuesto?
Es un tema importante. Previo a la pandemia los protocolos de la empresa son fuertes y rigurosos, porque manejamos alimentos, pero ahora cobraron más importancia.
El aspecto de la bioseguridad quedó completando la seguridad industrial en un aspecto más amplio, e implicó un aumento de un dos por ciento en ese rubro.
