Al final de una de las líneas de bollería de Bimbo Azcapotzalco, José Luis Hernández explica, con orgullo, cómo Scire (startup de alta tecnología que fondea Grupo Bimbo) desarrolló aplicaciones a la medida para los robots colaborativos (cobots) que completan el empaque y puesta en paletas de 1 mil 200 bollos y 16 mil medias noches por minuto.

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“Es una planta icónica, con 46 años de operación”, dice Hernández, gerente del sitio, con 34 años en la empresa. Ahí, los cobots “conviven” con maquinaria montada hace décadas y con equipo de punta: hornos modificados por mecánicos internos, mezcladoras industriales y cámaras de vapor que le dan a los panes su característico volumen “infladito”.

Jorge Zárate, vicepresidente global de Operaciones, Ingeniería y Logística del grupo, dice que esta planta, con sus 2 mil 100 toneladas de producto a la semana (la principal de las 200 que tienen instaladas en 32 países), resume la base con la que la panificadora más grande del mundo fundamenta su expansión, iniciada en 1984 con exportaciones a Estados Unidos.

“Lo que hemos aprendido aquí, con la puesta a punto de las líneas de producción y la integración logística, nos ha llevado a compensar con innovación propia las fluctuaciones de los mercados y la volatilidad financiera”.

“Mexican Way”

Es esta mezcla de “modo mexicano”, con conocimiento de los mercados y anticipación a los caprichos de la globalización, lo que lleva a la empresa a generar ventas por US$15 mil 100 millones. La globalización a la mexicana de Bimbo se refleja en una presencia en mercados de cuatro continentes, en los que Bimbo aporta soluciones industriales, logísticas y comerciales con decisiones centralizadas en México, pero, a la vez, con la capacidad de absorber innovaciones de otras latitudes.

Un ejemplo de ello es el pan enriquecido Artesano, nacido en Colombia y que ya figura entre las marcas que se venden en más de 20 países y contribuyen con más de US$250 millones a los ingresos del grupo, refiere Javier González Franco, director general adjunto de Bimbo.

Ubicada en una zona en la que coexisten, en unos cientos de metros a la redonda, un campus universitario (la UAM Azcapotzalco), uno de los deportivos más grandes de la Ciudad de México (el Reynosa), un centro logístico de Estafeta, el TecnoParque y las instalaciones en donde estuvo una refinería de Pemex, así como varias unidades habitacionales (“donde, en un momento, vivió 60% de la fuerza laboral de nuestra planta de bollos”, dice Hernández), la fábrica encarna la filosofía favorita de la empresa: mantener, innovar y aplicar las mejores prácticas.

Desde aquí, y desde la fábrica de Santa María la Ribera, donde nació Bimbo hace 73 años, el grupo evolucionó, de una operación híper local, con 34 empleados, a ser la empresa de la panificación más grande del orbe, con 134 mil asociados.

Zárate cuenta que, sin innovación propia aplicada a equipos que costaron a la empresa sus buenos pesos, la operación sería aun más costosa. Eso, dicen analistas, le pegaría en la línea de flotación que representa el flujo operativo o Ebitda. En el segundo trimestre de este año fue de US$1 mil 700 millones,  es decir, más de 10% de la facturación, una cifra sin parangón en la industria. La japonesa Yamazaki Baking, segunda en el ramo a escala global, registró un Ebitda de US$600 millones en el mismo periodo.

Más allá de las cifras, Zárate se aferra al valor de la operación diaria. Afirma que un negocio que requiere enormes volúmenes de producción (como lo es el de la fabricación de pan fresco), y un uso intensivo del capital (maquinaria y camiones) justifica que la empresa tome en sus propias manos toda su cadena productiva.

El mantra del mantenimiento

“Somos fanáticos del mantenimiento”, dice González Franco, en su oficina en el corporativo en Santa Fe. La empresa destina recursos cuantiosos para reparar, mejorar y reconfigurar maquinaria que ha adquirido en todas sus plantas.

“Es una inversión similar o mayor a Investigación y Desarrollo; es una ventaja competitiva de nosotros”.

González Franco ama la planta de pan dulce Tía Rosa, en Toluca. A los visitantes les pregunta:
— ¿Qué les pareció la planta?
— Parece nueva.
— ¿Cuántos años creen que tiene operando?
— Como 10.
— ¡Pues tiene 40 años!
— ¡Pero está como nueva!

“Que esté como nueva es producto del mantenimiento”, dice el directivo. “Nuestro muy fuerte modelo de mantenimiento es una garantía de calidad y eficiencia. Podemos controlar costos operativos muy bien y mejorar la calidad, pero hay que invertir… y duro”.

En Azcapotzalco, Zárate cuenta una historia similar. La firma prefiere, a toda costa, invertir en el mantenimiento de sus plantas, más que en comprar maquinaria nueva. De hecho, advierte, algunos proveedores llegan a ofrecer equipo nuevo y ven, “a veces, con horror”, que la propuesta de sustituir un horno se topa con que sigue operando uno que “el mismo fabricante nos vendió hace 40 años”.

De la mano de McDonald´s

A contrapelo de lo que sugieren y recomiendan consultoras, expertos en expansión y gurús de la globalización, de establecer alianzas con socios en todas las playas de desembarco a fin de abatir costos, Bimbo prefiere lo de casa, con las vueltas de tuerca necesarias para controlar el producto y la misión básica: tanto llevar pan fresco todos los días a menos de un kilómetro del cliente final, como atender un negocio igual de fuerte: los clientes corporativos, desde McDonald’s, hasta la filial Bimbo QSR (su división para atender restaurantes de comida rápida, que arrancó en 2017).

La cadena de hamburguesas, por cierto, recibe atención especial en la fábrica de Azcapotzalco. El gigante de la comida rápida llegó a México a finales de la década de 1980 y empujó a Bimbo a una negociación sui géneris: “Nos pidió invertir” para poder surtirle bollos, dice Zárate, quien recuerda que la panificadora ya crecía en Estados Unidos y Guatemala, “pero nos ayudó mucho ese cliente tan duro, tan exigente”.

Bimbo destinó US$30 millones a ese acuerdo, un aprendizaje que apuntaló lo que estaba por venir: salir a mercados globales con su mezcla de inversiones Greenfield (para nuevos proyectos) y adquisiciones.

Lourdes Casanova, experta en las rutas a la globalización de empresas de mercados emergentes, pinta así los pasos de Bimbo: “Su estrategia de crecimiento en el mercado local fue producto de la diversificación orgánica. En América Latina, la expansión se ha hecho con base en adquisiciones agresivas”.

La autora del reporte “De multilatinas a latinas globales”, que publica el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), refiere que, desde un punto de vista operativo, la estrategia global de Bimbo se basó en replicar su éxito local de controlar toda la cadena de abastecimiento y obtener contratos con socios como la cadena de restaurantes McDonald’s.

Mi planta, mi receta, mi mundo

El esfuerzo para atender a sus otros clientes es formidable. Bimbo toca todos los días a un quinto de la población global, refiere la firma de estudios de mercado Euromonitor. Son millones de personas conscientes del precio de los productos que consumen. Por ello, la atención a la arquitectura financiera de la empresa es total. Como en su distribución y operación de las plantas, las decisiones financieras se toman de manera centralizada, dice González Franco, director general adjunto.

“El corporativo tiene algunas funciones que son totalmente internacionales. Al área de personal no la llamamos RH, sino Personal al cuidado de las personas… área Legal, Tesorería, Finanzas y Sistemas”.

El objetivo, dice, es tener una comunicación uniforme de resultados, de operaciones y de avance.

Esto les permite enfrentar las fluctuaciones del mercado, tan sujeto a los caprichos de la volatilidad monetaria. En términos del equipo, por ejemplo, Zárate reconoce la limitante de que, en lo que respecta a las operaciones en México, la mayoría de los equipos (industriales) son del extranjero.

“Eso nos obliga a que nuestra gente haga cosas”, dice Zárate ante la aprobación de Hernández, el jefe de la planta de Azcapotzalco. Otro ejemplo interno: Sus mecánicos tuvieron que duplicar la capacidad de algunos hornos, pues los que “apenas” llevaban 10 años operando se quedaban cortos ante la necesidad de producir más.

“No podemos darnos el lujo de tener gente de fuera reviviendo un horno que no nos da el volumen”, dice Zárate, quien define esta filosofía industrial así:

“Es un relanzamiento del equipo. Estamos hablando de robótica con proveeduría local”.

Con ello, Bimbo se aproxima a un esquema que lleva décadas en el horno y que terminará de cocinar en dos años, de acuerdo con González Franco. Se trata de Grupo Bimbo Conectado. “Es el modelo operativo de las líneas de producción para mejorar la calidad, el rendimiento y el costo”, dice el segundo de a bordo de la empresa.

La iniciativa implica conectar, en toda la cadena, máquinas, proveedodres, insumos, operadores y la enorme y particular fuerza de distribución. Gracias a socios tecnológicos como Scire, habilita prácticas de Inteligencia Artificial y marching learning en la operación diaria.

Sin miedo a arriesgar

Esta atención total al detalle la define el experto en cadenas de suministro global Mauro Guillén, como el triunfo en la “batalla por la ejecución”. A diferencia de gigantes globales como Matsushita, que se trazó una estrategia de 250 años… y fracasó… Guillén refiere que Bimbo se dedicó a actuar para dominar su industria.

“La empresa mexicana”, dice el autor de El imperio de los mercados emergentes: estrategias de crecimiento de los nuevos gigantes globales, “retó el orden establecido al adquirir a su rival Sara Lee, en Estados Unidos”.

La clave, como en casa, fue revolucionar la distribución, al poner orden con soluciones de tecnologías de información. En contraste, en China, la empresa, se vio más pedestre: metió bicicletas y triciclos a fin de que el producto fresco, incluyendo nuevos sabores para el paladar de los chinos (que prefieren lo salado), llegara a las tiendas en las callejuelas de los hutongs, los tradicionales barrios en Beijing.

“Bimbo ha demostrado un enorme instinto de supervivencia, con la adopción de estrategias ágiles cuando enfrenta a sus competidores”, dice Lourdes Casanova.

Guillén define esta iniciativa de expansión en China y otros mercados como una “agresiva estrategia de prueba y error”. Por su parte, Daniel Servitje, director general de la empresa, asiente y afirma que hay otro ingrediente en ello: saber esperar. “Hemos visto de todo: adquisiciones y operaciones que han sido un éxito desde el día uno, y otras que nos han costado muchos años. Lo que nos diferencia de muchos es la persistencia”.

El ejemplo más claro de ello es el desembarco en Estados Unidos a mediados de los 80. “Tomó mucho tiempo para que las operaciones allá fueran rentables”, recuerda Casanova. Salir del mercado natural requirió que la empresa comprara a rivales, como Sara Lee. A la vuelta de los años, el esfuerzo pagó. Dos marcas, Oroweat y Thomas, son, junto con Bimbo, Barcel y Marinela, parte de la quinteta de oro de Grupo Bimbo, al facturar más de US$1 mil millones cada una.

Servitje, nieto de uno de los cinco fundadores y padres del Osito Bimbo, acepta que la empresa no tuvo una estrategia expansiva por mucho tiempo, pero, una vez que la asumió, trazaron una visión de más largo plazo que otras empresas. Enrique Dussel, economista de la UNAM y experto en las relaciones comerciales México-China, enfatiza que la política de expansión de Bimbo se detonó con la entrada de Servitje al principal puesto de la empresa, pues aplicó una característica rara en las compañías de mercados emergentes: la paciencia, al esperar resultados de las inversiones.

“Eso nos permite que, lo que en un momento se puede ver como malo, con el tiempo da frutos”, dice Servitje. El más jugoso, sin duda, es la apuesta por el mercado estadounidense. Bimbo pasó muchos años “invirtiendo y tratando de organizar las operaciones en ese país”.

El resultado: Estados Unidos y Canadá representan 49% de las ventas globales, contra 32% en México, 10% en América Latina y 9% en Europa, Asia y África (EAA).

A pesar del resultado actual en EAA, la visión de Servitje es a largo plazo, no tanto como los 250 años de Matsushita, sino más en el horizonte cercano. Y tiene razón para el optimismo, sobre todo por lo hecho en España, una operación que recuperaron de rebote en la compra de Panrico, en 2006, su cabeza de playa en China. El negocio en la Península Ibérica “venía en la panza”, recuerda González Franco.

De acuerdo con un reporte de Euromonitor sobre las inversiones realizadas por Bimbo, entre 2011 y 2016, el negocio en España tuvo un crecimiento agregado de apenas 1%, contra el doble en México. El valor de la operación en el mercado minorista le dejó a Bimbo 3 mil 400 millones en su país madre al fin de ese ciclo, contra US$440 millones en el país ibérico.

El mercado objetivo en ese país europeo, sin embargo, no es relevante en términos de crecimiento ni de ganancia absoluta referenciada con su mercado madre, dice la consultora. Pero, en línea con la idea de Servitje, de obtener frutos de lo que pudiera considerarse una mala inversión, Euromonitor dice que la apuesta de Bimbo fue por el “portafolios bien establecido de marcas” en España y, más que nada, por la red de siete operaciones de manufactura en ese país.

“De ese modo, está plantando un pie en Europa para [desarrollar] una más amplia internacionalización de la empresa y su portafolios, así como [para preparar] una subsecuente entrada en mercados más grandes y atractivos, como el de Reino Unido”.

AD-DD: antes de Daniel  y después de Daniel

Bimbo no es la empresa mexicana más globalizada, pero sí podría ser la mejor globalizada, considera Andrés Jáuregui, un experto en Comercio Internacional, egresado del MBA del ESIC Marketing and Business School Madrid.

El empuje definitivo lo dio Servitje, recuerda Jáuregui, pues hay una dinámica clara en el liderazgo: antes de Daniel y después de Daniel.
“La expansión de Bimbo y la mayoría de sus adquisiciones se realizaron luego de su nombramiento como director general”, dice Jáuregui. “Antes de él, la empresa mostraba mayor cautela y su penetración se limitaba a AL y a la frontera con Estados Unidos. Con Servitje, la compañía ha quintuplicado las ventas”.

Tras comenzarse a concebir en 1943 y, finalmente, nacer un 4 de julio de 1945, la firma aguardó varias décadas para convertirse en la dominante del mercado mexicano y luego saltar, en la década de 1980, a los “vecindarios” del norte y del sur de la nación.

Si Cemex presume del “Cemex Way”, y Alsea vende su innovación sobre la operación de marcas, Bimbo tiene su propia forma de hacer las cosas: un “Mexican Way”, que la ha llevado a 32 mercados, 200 plantas, 130 mil empleados y ser número uno en el híper pulverizado sector de la panificación. Tiene 4.5% del mercado global, con sus US$15 mil 100 millones en ventas.

A diferencia de otras multinacionales, sean de mercados emergentes o no, la empresa no se ha apalancado en su expansión. Sus inversiones Greenfield (en produc- tos nuevos) o adquisiciones se han fondeado, en su mayoría, con recursos internos o, como recuerda Casanova: Bimbo no utiliza recursos provenientes de los mercados bursátiles para financiar su expansión.

La deuda total de la empresa es de US$4 mil 650 millones, con vencimientos promedio a 10.1 años, siendo 58% en dólares.

De acuerdo con Casanova, este es un negrito en el arroz (o más bien, en el trigo) de Bimbo. La “actitud conservadora en torno de la deuda limita la estrategia de expansión”, dice. Lo achaca a la estructura corporativa, al tener en la dirección a ejecutivos de las familias controladoras.

Pero, lo que algunos critican como una estrategia conservadora, en Bimbo lo ven como parte de su receta de control. Si bien es una empresa bursatilizada, apenas 25% de sus acciones está en manos del público. Lo demás lo tienen las familias fundadoras.

“Somos una empresa pública desde hace 40 años”, dice Servitje. “Sin embargo, las familias fundadoras siguen teniendo una presencia, una participación”. Eso no es un obstáculo para tomar decisiones con base en su política de gobierno corporativo. Tener una presencia familiar fuerte y un Consejo de Administración “vigoroso” son “dos cosas completa- mente compatibles”.

Eso les ha permitido sopesar la ruta: crecer sólo en México, diversificarse hacia otras industrias, o lanzarse a la gran aventura global. La apuesta, trazada hace decenios, ha pagado.

“Décadas atrás, el grupo dijo: ‘¿Qué vamos a hacer? ¿Conglomerados de industrias como los hay en el país, o acotar las características de las industrias en que queremos participar y buscamos más profundidad en una alcance internacional?’.

Así, nos decidimos por esta aventura, de muchas décadas, de alcanzar el liderazgo en la industria de la panificación. Y estamos en ese mundo… siempre aprendiendo. Algunas veces, ganando; otras, perdiendo; pero muy conscientes de tener los pies en la tierra. Permanecemos humildes, oyendo a clientes y competidores, porque esta batalla se da todos los días y esperamos que haya Bimbo por muchos años”, dice Servitje.

La empresa nació tras la Segunda Guerra Mundial en un mercado inicialmente considerado como “menos desarrollado” y luego emergente, con décadas de un “ambiente volátil”. Como dice Jáuregui: “Bimbo ha sabido manejar las altas y bajas en su país. Enfrentó las devaluaciones de los años 80 y 90 en su país de origen, y también la crisis global de 2008. Estos problemas no han impedido su crecimiento. Se puede considerar que todos estos obstáculos fueron parte de su preparación para conquistar el mundo”.

* En alianza con Forbes México y Centroamérica, artículo de Alejandro Ángeles.

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