El primero es el de un carrito de golf en un aeropuerto que se convirtió en una de las multinacionales más exitosas de Costa Rica: Café Britt. “El americano costarricense Steve Aronson planteó su proyecto, y a los tres años abrió el capital en forma privada, después a través de la Bolsa (de Valores) y la empresa explotó en su escala y capacidad para cruzar fronteras porque tiene capital diverso, costarricense, guatemalteco, chileno, peruano, y ahí explota su máxima capacidad de crecimiento”.

La otra empresa del ejemplo inicial es Durman, que se abrió, emitió bonos, y terminó siendo adquirida por Aliaxis, una multinacional extranjera, pero cuando vendió, ya era un conglomerado internacional grande que tenía esa visión de apertura.

“Necesitamos muchas más empresas que abran el mercado financiero a una participación más amplia si queremos que el mercado financiero sea más competitivo y, por lo tanto, más barato. Ser conservadores es una trampa de la que no hemos podido salir” aconseja el ejecutivo.

En la más reciente encuesta del Cacif, el 50% de los encuestados afirmó que el covid-19 puso en riesgo sus modelos de negocio. ¿Cómo deben las empresas replantear su giro de negocio para sobrevivir?

El modelo de riesgo es la forma correcta de abordar los problemas del momento. Un proceso de gestión de riesgo es indispensable. El riesgo en Guatemala es pandemia, volcán, huracán, tormenta tropical, El Niño, La Niña, la sequía, un contexto natural volátil, un contexto internacional volátil, Trump Biden mueve la economía. Los últimos gobiernos han tenido conflagraciones políticas y sociales importantes. La gestión de riesgo es un elemento central en el proceso de planificación de las empresas.

Si los gerentes del Cacif analizaron riesgos iban por buen camino, formalizar eso en varios niveles, riesgo país, sectorial (turismo, agroindustria, energía) y riesgo empresa. Eso no significa que la estrategia debe ser defensiva, cada riesgo implica una oportunidad, no es solo fortalecer nuestra resiliencia, encontrar las tendencias y áreas donde podemos crecer e innovar.

Eso es una transformación productiva. No es lo mismo que la transformación digital, la productiva es adecuar los sistemas de producción a esta dinámica contextual y de riesgo.

Los enemigos de la rentabilidad de las empresas guatemaltecas, según la misma encuesta, son el faltante de flujo de caja, bajos niveles de ventas frente a la prepandemia, y problemas de distribución. ¿Cuál es el camino para seguir siendo competitivo?

La palabra clave siempre es la misma. Uno puede resumir la maestría de negocios en hacer todo aquello que contribuya a la productividad de cada uno de tus recursos: capital humano, energía, materiales e insumos, recursos financieros, logística, información, gerencia, lo que genera costos y necesitamos aumentar la productividad y eso se hace de tres maneras: asegurándose más unidades de producción por unidad de costo; aumentar el volumen de ventas para contribuir a la eficiencia financiera, y mejorar la contribución en cada producto, con mayor valor agregado y más diferenciados en el mercado.

Si exporto productos genéricos voy a ser un tomador de precios, si le agrego valor, tengo marca, valor agregado especial, yo establezco un precio una relación con un mercado segmentado y mejor organizado que me permite aumentar la productividad.

Asegurarnos de cara al mercado de hacer lo que corresponde en términos de alcance (número total de clientes) profundidad (la relación con cada cliente) y mejorar la contribución por vía de precios diferenciados.

Para innovar se requiere de capital. Otra queja recurrente, del 75% de los encuestados, es la falta de acceso a crédito. ¿Cree que hay que cambiar el paradigma de innovación desde el sistema financiero que otorga capital?

Ese es el gran cuello de botella. El apalancamiento es una función de la calidad de los proyectos.

Si tengo un proyecto claramente ganador puedo ir a los mercados de capital privado y financiero bancario y tener acceso.

Pero en un contexto de empresas familiares, tradicionales, resistentes al riesgo, es muy difícil apalancarse si no estoy dispuesto a tomar el riesgo. La modernización es una agenda explícita de valor agregado, productividad, competencia internacional, y cuando llegamos ahí uno puede gestionar créditos empresariales con mayor fluidez.

Si yo digo que esto es una empresa familiar, conservadora, que no quiere cambiar su estructura, el banco va ser muy exigente en cuanto a hipotecas, prendas, el banco es conservador por la naturaleza del patrimonio y las estrategias, y tienden a ser muy cuidadosos porque el banco es muy conservador estamos amarrados de ambos lados, hay que romper ese esquema.

Esto implica más acceso a capital privado, sea por Bolsa de Valores o por ofertas privadas de capital, mejor estrategia de riesgo, más apertura en el capital, y entonces los bancos van a sentir competencia y se van a tener que abrir. Mientras haya ese conservadurismo en la banca vamos a seguir amarrados.

Recientemente, usted hablaba de competir por cada dólar de inversión. ¿Cuáles empresas harán la diferencia?

Las bolsas no son muy sofisticadas y son fuentes de capital sumamente caros, eso tiene que ver con la calidad de los proyectos o que la gente no quiere abrir el capital y el patrimonio para que sea más diverso, más compartido.

La gran corporación guatemalteca sigue siendo una estructura familiar con un gobierno familiar, es muy difícil que me pida que apueste su patrimonio a que este señor no se va a morir o esta familia va actuar responsablemente en caso de una emergencia, cuando ya tienen una estructura más profesional, abierta, con rendición de cuentas, transparencia, se puede participar más abiertamente. Alguien tiene que ceder.

Si soy conservador en esa gestión del capital respecto a la propiedad y el control, es muy difícil alcanzar niveles de crecimiento así de agresivos, y eso pasa con la corporación guatemalteca, que sigue siendo de capital familiar cerrado.

Necesitamos muchas más empresas que abran el mercado financiero a una participación más amplia si queremos que el mercado financiero sea más competitivo y por lo tanto más barato y menos conservador. Es una trampa de la que no hemos podido salir.

En el mundo, en Europa y EEUU y Japón, las empresas pasaron en la posguerra de ser esos conglomerados familiares a esa explosión de la apertura y democratización del capital que los hizo conquistar el mundo.

Estamos unos estadios atrás en desarrollo corporativo…

Es mentalidad, preferimos ser cabeza de ratón que pata de león.

La pandemia obligó a una transformación digital y de comercio electrónico atropellada y acelerada para las pymes. ¿Qué deben evitar las empresas cuando cambian sus modelos e inversiones limitadas por obligación de los mercados?

Todas las transformaciones en un mundo ideal son impulsadas por la dinámica del mercado y la tecnología. Cuando una tecnología cambia y aumenta la productividad, la debo acoger. Productividad es rentabilidad y resiliencia.

La otra motivación para un cambio es el mercado, cuando la competencia se desplaza con nuevas tecnologías a nuevos mercados, mejor comunicación, mayor presencia, es indispensable, y eso pasa por el mundo digital. Comunicación, generación, procesamiento de datos debe mover la empresa en esa dirección.

Pasar de ser organizaciones en un mercado muy seguro, tranquilo, con mercados cautivos, en esta era de apertura ponerse a la altura de los tiempos y empezar a utilizar todo lo que nos permita mover la productividad y participar en los mercados en una forma moderna y eficiente: digitalización de procesos productivos, de mercadeo, de información, de generación de estrategia, son indispensables en el nivel que corresponda, no se le pide a una pyme de barrio de 5 empleados pero la corporación exportadora, importadora, aquellos que compiten por defender mercados contra importaciones, tienen que dar estos saltos o se van a ver en problemas muy rápido.

¿Qué es lo que más le preguntan las empresas desde que inició la pandemia?

Dos temas. Lo que hemos hablado de la transformación productiva, sobre todo qué significa, hacia qué y por qué. La respuesta es transformación a lo que nos dicta el contexto por un lado, y las limitaciones en nuestra propia estructura y estrategia externa. Hay que transformarse para pasar a otro nivel de empresas.

La otra tiene que ver con cómo innovar. La respuesta para mí en estas empresas tan familiares y cerradas pasan por cambios en el directorio. Si vas a un banco centroamericano son los mismos 7 viejos con el mismo saco, corbata, pelo blanco o la señora distinguida que metieron para darle un poquito de diversidad, las empresas familiares son totalmente jerárquicas con alguien que todavía manda y eso no permite innovar porque está limitado por regulaciones obtusas del sistema financiero y por un conservadurismo extremo del que ya hablamos.

En la corporación está limitado a la capacidad de innovación de unas pocas mentes. Tenemos que abrir la gobernanza de las organizaciones para permitir más diversidad, más representación de las tendencias y el contexto y experiencias en otros campos.

Cuando entra un chiquillo de 30 o 40 años a una organización y dice quiero que digitalicemos y pongamos un sistema de entrega en línea, en la mitad de las veces lo vuelve a ver el patriarca de la organización casi con lástima, como diciendo qué ingenuo sos, aquí no va a ocurrir eso y al no ocurrir, 3 o 4 años se van a ver fuera del mercado. Es necesario cambiar las estructuras de gobernanza.

Hay una expectativa o una resistencia a recuperar indicadores en la prepandemia. ¿Qué factores definitivamente no volverán a restaurarse?

Estar en Guatemala es un alivio. Solo va a crecer -2.5%. El Salvador -9%, Costa Rica -5, Panamá posiblemente -8, Guatemala tiene una situación de crisis mucho menos profunda, una macroeconomía estable, las macros de Costa Rica y El Salvador están destruidas aunque tienen vigor competitivo. La situación de Guatemala es mucho mejor en ese sentido.

No cabe ninguna duda de que hay que enfocarse en la productividad de cada recurso y en el crecimiento porque los espacios están abiertos. Como todas las empresas tuvieron atrición, mucha gente se salió relativamente de mercado, y van a volver a entrar, es el momento de capturar porción de mercado, de ampliar participación, de cruzar fronteras, hay que ser agresivo

Cuando salimos de una crisis como esta, igual que en el 2008-09 la economía está en esa posición de V, va a empezar a crecer de manera significativa y tenemos que acelerar.

Uno de los gráficos es la frustración enorme de los países centroamericanos, como Guatemala, en que los años en que crecemos mucho crecemos a un 4%, normalmente 3% o 2%, estos países deberían crecer a un 7 u 8% en un contexto global, pero precisamente por lo cerrados que somos en el patrimonio y en la expansión regional, nos quedamos relativamente chiquitos y no podemos llegar a 8%.

La economía panameña que es naturalmente abierta, mercado internacional de capitales, logística internacional, buen punto de transbordo, creció a un 8% en promedio por una década, porque esa apertura impulsa ese tipo de crecimiento porque el capital estaba disponible.

A partir del 80 que había guerras civiles en tres o cuatro países de la región, vino la contra, en un ambiente muy complejo hubo una gran diversificación del capital y fue centroamericana, los grupos cruzaron la frontera con sus inversiones y las grandes corporaciones tienen presencia en todos los países de la región.

Costa Rica es el primer destino de inversiones centroamericanos y Guatemala el segundo. Los dos extremos del istmo de alguna manera han capturado la esencia de ese tráfico de tecnología, inversiones, negocios, capitales.

Había que diversificar el riesgo por esa volatilidad, con la paz las cosas volvieron a su nivel pero estamos otra vez en esa etapa de incertidumbre, problemas en lo político, estamos en ese momento de no poner los huevos en la misma canasta y diversificar, ahora incluimos al sur de México, Rep. Dominicana, Colombia, Panamá en ese patrón de inversiones.

Una de las claves para activar el consumo en EE. UU. fue la rapidez con la que se activaron los paquetes de ayuda a empresas y personas desempleadas. ¿Por qué en América Latina cuesta tanto? ¿Qué otros mecanismos pueden capitalizar más rápido a los mercados, pese a la burocracia?

Por un lado es esa burocracia pero si puedo simplificar. En una crisis como esta lo que uno necesita es liquidez. Si esa liquidez solo está en el estado y las grandes empresas, entonces no llega a los consumidores.

Tenemos que ser más ágiles en que esa liquidez llegue a las comunidades, a la microempresa, a los barrios, eso implica tomar riesgos y un nivel de compromiso solidario que no hemos tenido en nuestros países. Si queres 17 millones de personas consumiendo tenes que darles liquidez, pero si solo se la das a las empresas grandes, se queda en una cápsula, en un grupo muy reducido de beneficiarios y no tiene el mismo un efecto multiplicador.

La diferencia en EEUU es que se fueron a hipotecas, a consumo, a refinanciar deudas educativas, se fue a la bolsa de las personas y eso activó los mercados.

¿Hay algún cálculo de cómo se afectarán los presupuestos en responsabilidad social y sostenibilidad ambiental con el reacomodo de prioridades en las empresas?

Sí, algunos se han reducido, cuando uno entra a una crisis lo más fácil de recortar son las crisis externas, asesorías, consultorías, donaciones, viajes innecesarios para liberar liquidez. Eso es lo responsable y lo correcto en un sentido práctico.

Pero a la vez eso se convierte en una trampa porque eso limita la dinámica de innovación, cambio y demás.

Definitivamente uno debe decir que cuiden la liquidez, mantenerla, asegúrense de pagar a la mayor cantidad de gente, cumplir con obligaciones contractuales, financieras y demás, pero en el mundo moderno, la buena inversión social, la que no es filantropía barata, le llamo a pintar casas, regalar uniformes de futbol y bolas de basquet.

Cuando es valor compartido, activación del mercado, protección de colaboradores, comportamiento ético, cumplimiento de obligaciones fiscales, es esencial para salir de la crisis, y cuando esa responsabilidad se deja de lado la crisis se profundiza en vez de acortarse, es muy importante cortar esa filantropía barata pero la responsabilidad social como yo la entiendo, que es cumplir con los clientes, con los proveedores, con los colaboradores, con los acreedores, tener una presencia en la comunidad y que sea a través de precios justos, productos de calidad, mantener la operación y la logística que me permita llegar a los mercados, que esos productos creen valor, esa es la verdadera responsabilidad social de una empresa, y cuando se hace, todos sufrimos, el mercado se hace más chiquito y hay menos recursos para darles vuelta y volverlo a activar.