En los últimos meses hemos vivido una gran disrupción desde todo punto de vista laboral y personal. Sin duda, la pandemia de covid-19 cambió la vida y la forma de trabajar como la conocíamos.

En marzo, más de un tercio de la humanidad estaba encerrada en sus casas. A finales de abril, mil 600 millones de colaboradores estuvieron en peligro inmediato de perder su medio de sustento. Sin embargo, en medio de la tragedia y la incertidumbre, se observó una fuerte corriente de esperanza. Individuos y comunidades respondieron con empatía y fuerza.

Las organizaciones, a pesar de que muchos debieron pensar en despidos, licencias y cierres, decidieron tomar medidas rápidas para proteger la salud y la seguridad de sus colaboradores, estableciendo mecanismos para brindar servicios esenciales y desplegar estrategias para apoyar a su fuerza de trabajo en tiempo real.

La crisis puso en evidencia la realidad y madurez de las organizaciones, y así saber si estaban preparadas para el futuro, y lo que pudimos encontrar fue brechas entre las empresas guatemaltecas. Algunas pudieron establecer estrategias y actuar de forma ágil para adaptarse a esta realidad, mientras que otras han sufrido grandes impactos organizacionales, tratando de sortear la crisis.

Esta situación evidenció no solo grandes retos para las organizaciones, sino demostró aspectos positivos y de crecimiento organizacional, ya que uno de los grandes hallazgos durante este tiempo es que las personas están motivadas al más alto nivel cuando pueden conectar sus contribuciones laborales con un propósito mayor y una misión. Consideremos, por ejemplo, cómo los trabajadores de algunas empresas de productos de consumo han encontrado significado e inspiración en sus puestos de trabajo a medida que sus empresas aumentaron la producción —o, en muchos casos, generaron pruebas para iniciar su desarrollo— de desinfectantes.

Las personas desean contribuir con sus organizaciones cuando entienden cómo su talento, fortalezas y contribuciones únicas están teniendo un impacto en metas más grandes. Esto, sin duda, debemos de llevarlo más allá de esta experiencia, para construir ese propósito y que nuestros colaboradores sientan esa inspiración en sus organizaciones.

Por otro lado, el covid-19 puso el bienestar al frente y en el centro de las organizaciones a medida que la seguridad física, mental y financiera se convirtió en algo primordial. La pandemia ha agregado más horas a la jornada laboral, creando agotamiento y fatiga, y expuso el estrés que enfrentan muchos trabajadores, al equilibrar las demandas profesionales y personales, ya que los compromisos y roles personales —como ser padre o cuidador— ya no pueden ser separados del trabajo. Muchos colaboradores experimentan agotamiento exacerbado a partir de la crisis por el covid-19, lo que hace que el bienestar sea una prioridad en el enfoque para los departamentos de recursos humanos.

Efecto en salarios

Muchas empresas modificaron el salario de los trabajadores, principalmente de aquellos con puesto gerencial, algunos previendo y otros porque los ingresos de la compañía disminuyeron de forma abrupta, por lo cual la solución inmediata para mitigar un impacto mayor fue la disminución del salario en acuerdos con sus trabajadores.

Estos cambios son legales, de conformidad con lo que establece el Código de Trabajo, siempre y cuando se cumpla con el requisito indispensable de la existencia de un acuerdo entre el empleador y el trabajador. En algunos casos, las disminuciones de los salarios estuvieron sujetos a un plazo determinado o inclusive a una condición.

Es importante resaltar que, en estos supuestos de disminución del salario, es necesario modificar el contrato individual de trabajo, por ser un elemento de las condiciones de trabajo y, por ende, efectuar su registro ante las autoridades correspondientes.

Esta modificación tiene un impacto en otras prestaciones laborales, como el aguinaldo, la bonificación anual para los trabajadores del sector privado y público (bono 14) e indemnización por tiempo servido, ya que su cálculo se efectúa según el salario del trabajador.

Giros en el liderazgo

La pandemia también ha desafiado a los líderes empresariales a hacer tres cosas a la vez: planificar el regreso al trabajo, comprender y aprovechar los avances que establecieron durante la crisis y trazar un nuevo camino hacia adelante. Para llegar a esto, las organizaciones han tenido que adaptarse a los cambios derivados de las restricciones impuestas por el Gobierno, permitiendo que las operaciones de las actividades esenciales continuaran y fomentando el teletrabajo para el resto de actividades.

Estas disposiciones del Gobierno tuvieron un efecto importante en la economía, por lo que los empleadores debieron cambiar la forma en que trabajaban, para que la terminación de la relación laboral fuera la última opción.

Algunos cambios fueron el otorgamiento de licencias con goce o sin goce de salario, suspensión del contrato individual de trabajo, teletrabajo y la alteración temporal de las condiciones laborales.

Es importante resaltar que estos cambios, a excepción del teletrabajo, para el que no hay norma específica, están regulados en el Código de Trabajo.

Esta situación también refleja la necesidad de pensar en reorganizar nuestra estructura y perfiles de trabajo, alineado a lo que dentro de Deloitte recomendamos siempre y reflejamos en nuestros reportes de tendencia: la realidad de empezar a diseñar nuestra estrategia de negocio y de talento pensando en el mañana, introduciendo la tecnología y en capacitar a nuestros colaboradores en esas nuevas habilidades necesarias para adaptarse a las nuevas tecnologías y plataformas, y así, durante los procesos de cambio que vendrán, nuestras organizaciones podrán enfrentarse a distintas adversidades sin necesidad de perjudicar productividad y eficiencia.

*Estuardo Paganini, socio de Deloitte Legal; Luiselena Montoya, gerente de Consultoría en Capital Humano de Deloitte, y Manuel Lara, gerente de Deloitte Legal