Lo que dijo el jefe de Barrett Kime en la reciente videollamada fue muy claro. ¿Era posible que los miembros de su equipo en NBCUniversal se presentaran los pocos días de la semana que, de hecho, se esperaba que estuvieran en la oficina?

Sobrevino la rebelión. Kime, un director creativo sénior, encendió su micrófono. “Estuve hablando de lo insensato que era pedirle a la gente que asistiera con mayor frecuencia cuando el covid estaba azotando con fuerza”, recordó.

Posteriormente, otros empleados se apresuraron a compartir las razones por las que no querían regresar a la oficina: el cuidado de sus hijos, el precio de la gasolina al alza, la cantidad de casos de covid-19. Para Kime, esto marcó una nueva fase en las conversaciones sobre su regreso a la oficina.

“Es algo como el mago de Oz”, comentó Kime. En otras palabras, su equipo se daba cuenta de que no había ningún ser omnipotente que los obligara a ir a la oficina; solo había un hombre detrás de una cortina (o pantalla de Zoom). “Por mucho que rezongáramos sobre regresar al trabajo, todos entendíamos que eso iba a suceder. Pero desde el momento en que empezamos a ir, nos dimos cuenta de lo absurdo que era”, añadió.

En todas las industrias y las ciudades, poco a poco va disminuyendo el optimismo relacionado con los planes de regresar a la oficina.

Cuando en 2021 les preguntaron a los directivos acerca del porcentaje de sus trabajadores que regresarían a la oficina cinco días a la semana en el futuro, dijeron que el 50 por ciento; ahora, de acuerdo con una encuesta reciente de la empresa de consultoría Gartner, ese porcentaje ha disminuido al 20 por ciento. Según los datos de Kastle, una compañía de seguridad, el mes pasado, la ocupación de las oficinas en todo Estados Unidos se detuvo en aproximadamente el 43 por ciento, mientras los casos de covid volvieron a repuntar.

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La gran mayoría de los estadounidenses, sobre todo quienes están en el sector de servicios y en empleos de bajos ingresos, han estado trabajando de manera presencial durante toda la pandemia. Pero quienes podían trabajar a distancia se acostumbraron a la flexibilidad. En una encuesta de enero, el Centro de Investigaciones Pew descubrió que el 60 por ciento de los trabajadores cuyas tareas se pueden realizar en casa querían trabajar a distancia todo el tiempo o la mayor parte de él.

“Lo que es muy evidente es que cada vez hay menos empresas que esperan que sus empleados estén en la oficina cinco días a la semana”, señaló Brian Kropp, vicepresidente de recursos humanos de Gartner. “Incluso algunas de las principales compañías que salieron a decir que querían que sus empleados estuvieran en la oficina cinco días a la semana están comenzando a dar marcha atrás”.

Por ejemplo, Apple, la cual hace poco retiró la exigencia de que sus empleados regresaran a la oficina al menos tres días a la semana. También tenemos a McKinsey, la cual, con el propósito de asegurarse de que las personas vean el valor de la participación presencial, pretende establecer reglas más claras sobre la asistencia a la oficina en algún momento, pero, por ahora, según su director de recursos humanos, está permitiendo que los empleados se pongan de acuerdo con sus clientes y gerentes.

Google aplazó el regreso a la oficina que había planeado para enero y, por ahora, aproximadamente el diez por ciento de sus empleados tienen permiso de trabajar totalmente a distancia o reubicarse. En algún momento, la compañía Intuit había pensado en un riguroso plan de regreso a la oficina para sus 11 mil 500 empleados en Estados Unidos, pero mejor les dio permiso a los gerentes y a los equipos de que establecieran sus propias previsiones de los días que iban a asistir.

“Ser normativos genera todo tipo de burocracia debido a que tienen que participar los diferentes niveles de gestión y, entonces, solo se convierte en algo muy basado en reglas”, señaló Sasan Goodarzi, el director ejecutivo de Intuit. “No creemos que haya que estar en la oficina 40 horas a la semana ni tampoco que todo se pueda hacer a distancia”.

Los planes de regreso a la oficina se han desarrollado como un gran juego de estira y afloja. Los directivos les dijeron a los empleados que regresaran a la oficina; luego, pospusieron sus planes cuando los casos de COVID siguieron aumentando. Aceptaron esta incertidumbre con la esperanza de que fuera temporal hasta que fue evidente que no lo era. Los empleados siguieron trabajando en casa y tuvieron un mayor margen para comprobar la poca flexibilidad de los planes de sus jefes. Ahora, algunas empresas esperan que la gente regrese, pero han perdido la autoridad para implementarlo debido al constante cambio de las fechas límite.

“Lo que hemos decidido hacer es decir: ‘¿Qué nos está funcionando?’”, comentó Joan Burke, directora de recursos humanos en la compañía DocuSign, misma que pospuso cuatro fechas de regreso a la oficina antes de decidir que, por el momento, no necesitan que vaya la gente. “Tomemos nota de lo que está funcionando e implementemos una red de protección si pensamos que las cosas no marchan bien”.

Algunos directivos esperan que, si pueden lograr que sus empleados pasen algún tiempo en la oficina, estos se darán cuenta de que les gusta más de lo que recordaban.

Christina Ross, directora de Cube, una empresa de software con 75 empleados, solía considerarse una orgullosa defensora de la oficina. Antes de la pandemia, contrató a un ingeniero que vivía en Texas y le insistió que se mudara a Nueva York para trabajar. No se podía imaginar entablar una relación a largo plazo con un empleado al que nunca había conocido en persona.

Ahora, a su empresa le dice “mejor a distancia”. Por poco tiempo contempló la idea de exigirles a sus empleados que regresaran a la oficina, pero luego decidió hacerla lo más atractiva posible. Incluso cambió su ubicación en Nueva York para facilitarle el traslado al personal que vivía en Brooklyn.

“Al no presentarse, la gente votó por no tener que regresar a la oficina”, comentó Ross. “Puede ser muy frustrante hacer tanto esfuerzo en construir un buen entorno de oficina y que luego la gente no acuda”.

Algunos directivos han sido más estrictos. Por ejemplo, Elon Musk les dijo a los empleados de SpaceX y Tesla que tendrían que pasar al menos 40 horas en la oficina o, si no, los despediría. Muchas otras empresas, como Google y Microsoft, han optado por algo menos rígido al poner en el lugar de trabajo bebidas frías, refrigerios, bolsas de asas y cerveza. Pero esos incentivos corporativos tienen sus límites y pocas personas están dispuestas a picar el anzuelo.

“Ahora, es casi un meme de las oficinas de 2018: ‘Oigan, hay panecillos, refrigerios y tenis de mesa”, mencionó Ross. “No es una compensación por el traslado”.

Muchas empresas están aceptando la realidad de que exigir que los empleados regresen a la oficina podría ponerlas en desventaja con sus pares e implicar que pierdan trabajadores valiosos. En algunas industrias, y en algunas regiones del país, la cultura que se centra en la oficina está dejando de ser una norma para convertirse en algo poco común.

Otros directores, convencidos del valor de tener a las personas frente a su escritorio cinco días a la semana, insisten en que regresen por completo. Tom Siebel, director de C3 AI, una empresa de inteligencia artificial de 800 personas, en junio les exigió a sus trabajadores que regresaran a la oficina de tiempo completo. Siebel comentó que esa exigencia solo había acentuado su atractivo para un cierto tipo de solicitantes de empleo.

“Para las personas que quieren trabajar en casa por Zoom, hay empresas para ello”, explicó. “Que vayan a trabajar a Facebook o a Salesforce”.

Siebel mencionó que su estacionamiento era “el único que estaba lleno en Silicon Valley” y considera que eso es una ventaja competitiva. “Nosotros no inventamos cohetes que aterrizan junto a las personas que trabajan una vez a la semana en llamadas por Zoom”, añadió. “Tenemos que reunirnos en una sala, seguir escribiendo en las pizarras y fracasar, fracasar y fracasar hasta que tengamos éxito”.

Pero para los directores que no se han arriesgado, hay temas más importantes que se ciernen sobre el futuro de sus oficinas. Por ejemplo, para Manny Medina, director de Outreach, una empresa que vende inteligencia artificial y que cuenta con unos 600 empleados en Seattle a la mayoría de los cuales se les alienta a que pasen el 40 por ciento de su tiempo de trabajo en la oficina. Desde una oficina casi vacía, Medina mencionó que se había acostumbrado a atender cuestionamientos de los empleados acerca de la utilidad de la participación presencial.

Hace poco, un empleado de rango inferior estuvo presente durante el horario de oficina virtual del director general y expresó que no entendía por qué tenían que exigirle trasladarse cuando trabajar en casa le permitía equilibrar su productividad con su vida social y su entrenamiento de jiu-jitsu.

“Le dije: ‘Estoy de acuerdo, pero tienes que pensar cuál es tu prioridad’”, comentó Medina. “Si quieres ser un boxeador de artes marciales mixtas, adelante”.

Antes de la pandemia, los días de Roya Joseph en la oficina se definían por la interacción. Esperaba con gusto las conversaciones informales con los compañeros de trabajo, las sesiones de mentoría con gerentes, así como las charlas periódicas y relajadas (conocidas como “la hora del té”) en la cocina de la oficina.

Todo eso se terminó de manera abrupta cuando Joseph, una ingeniera hidráulica en Black & Veatch, una firma de ingeniería, fue enviada a casa por su oficina ubicada en Walnut Creek, California, como el resto de sus colegas a medida que el coronavirus comenzó a extenderse en Estados Unidos el año pasado. Ella aprovechó la oportunidad de volver cuando su oficina reabrió para algunos empleados en junio.

No obstante, hace dos semanas, su vida de nuevo sufrió una sacudida. Black & Veatch cerró sus oficinas cuando los casos del virus comenzaron a elevarse en todo el país debido a la variante delta, que es más contagiosa.

“Es deprimente. Siento como que nos están forzando a regresar a esa burbuja de aislamiento. Siento que, a nivel mental, no estoy lista para enfrentar eso otra vez”, dijo Joseph, de 32 años.

Mientras los trabajadores que desean quedarse en casa de manera permanente han alzado la voz sobre sus exigencias, una mayoría silenciosa de estadounidenses sí quiere volver a la oficina, al menos por unos días a la semana. Sin embargo, a medida que el aumento más reciente de casos de coronavirus ha llevado a los empleadores a retrasar los planes de regreso a las oficinas, ese grupo más grande está cada vez más melancólico.

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En una encuesta nacional de más de 950 trabajadores, realizada a mediados de agosto por Morning Consult a petición de The New York Times, el 31 por ciento dijo que preferiría trabajar desde casa a tiempo completo. En comparación, el 45 por ciento dijo que deseaba estar en un lugar de trabajo u oficina a tiempo completo. El restante 24 por ciento dijo que le gustaría dividir el tiempo entre la oficina y el trabajo desde casa.

Morning Consult les preguntó a trabajadores de diversas industrias, por lo que los empleados de traje de las oficinas están representados junto a aquellos que trabajan en otros campos, como la venta minorista. Los hallazgos de la compañía de inteligencia de datos son similares a los de encuestas internas recientes efectuadas por empleadores como Google y Twitter, así como encuestas externas realizadas por firmas como Eden Workplace.

Sin duda, a algunas personas les ha ido de maravilla en sus nuevas vidas de trabajo remoto. Ahorraron tiempo y dinero, y en ocasiones incrementaron su productividad. El grado al que los empleados han adoptado modelos remotos permanentes o de trabajo híbrido ha sido “impresionante” para los ejecutivos de las compañías, dijo Tsedal Neeley, una catedrática de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard que ha estudiado el trabajo remoto durante décadas.

No obstante, para otros, dijo Neeley, ha eliminado barreras necesarias entre la vida profesional y hogareña, ha incrementado una sensación de aislamiento y ha llevado al agotamiento. “A algunas personas no les gusta usar una pantalla. Su corporeidad y su cercanía a otras personas es una parte importante de cómo luce el trabajo”, mencionó.

Muchos trabajadores ya volvieron a la oficina. Solo el 13 por ciento de los estadounidenses trabajaron desde casa en algún momento de julio, estimó la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, un descenso en comparación con el mayor registro durante la pandemia del 35 por ciento en mayo de 2020. Además, algunos trabajadores han dicho que la variante delta no ha cambiado los planes de regresar a la oficina de sus empleadores.

No obstante, un número creciente de compañías de alto perfil, como estudios de Hollywood, bancos de Wall Street y gigantes tecnológicos de Silicon Valley, han retrasado sus regresos. Para los que están a favor de volver a las oficinas, estas salidas en falso han sido insoportables, dijo Neeley.

“Estamos en este estado perpetuo de espera y ahora eso se ha prolongado con mayor incertidumbre”, expresó.

David Pantera, un nuevo gerente adjunto de mercadotecnia de producto en Google, dijo que la compañía había decidido mantener la orientación programada para septiembre para él y otros recién contratados como un evento virtual, como ha sido desde el comienzo de la pandemia. El proceso de inducción de Google, conocido como una “orientación para ‘nooglers’”, suele ser un evento social que busca crear comunidad para que los empleados se conozcan entre ellos y aclimatarlos a la cultura de la compañía.

Pantera, un joven de 23 años recién graduado de la universidad, dijo que estaba emocionado de comenzar su nuevo trabajo, pero le preocupaba que el hecho de perderse esa experiencia presencial afectara sus posibilidades profesionales.

“Si no establecemos cimientos realmente firmes en esta compañía en nuestros primeros seis meses, o en nuestro primer año, ¿qué base nos deja eso para el resto de nuestro tiempo en la empresa?”, preguntó Pantera, quien vive en San Francisco. “¿Qué pasa si eso desilusiona a muchas personas brillantes, apasionadas e inteligentes de la industria?”.

En Toronto, Alethea Bakogeorge cuenta los días que faltan para regresar a su trabajo en una compañía de teatro musical. Dijo que trabajar desde casa ha “erosionado los límites entre el espacio de trabajo y el de la casa”, lo que incluso ha causado que en ocasiones se salte alguna comida para evitar pasar más tiempo en la cocina, que también sirve como su oficina.

Bakogeorge, de 25 años, padece parálisis cerebral, una enfermedad que causa dolor crónico. Sus traslados a pie a la oficina le brindaban una opción de ejercicio moderado que le ayudaba a lidiar con ese dolor, indicó.

“No me había dado cuenta del impacto que tenía en mi salud física al ser una persona con discapacidad y cuánto lo extrañé cuando ya no recibía esos beneficios”, señaló.

No obstante, el aumento en casos de coronavirus ha acabado con sus esperanzas de un regreso durante el verano.

“En mayo, pensé que tal vez íbamos en una dirección en la que podría regresar a la oficina. Ahora, con lo que ha resultado ser la variante delta, pienso que es menos realista para mí esperar un regreso a la oficina en cualquier momento del futuro cercano”.

A pesar de todas las fanfarronadas y los montones de dinero que circulan por Wall Street, en el fondo, la banca y las operaciones bursátiles son negocios que se aprenden. Son similares a los gremios florentinos del Renacimiento, en los que las sutilezas y las complejidades del arte y la ciencia se absorbían durante muchos años mediante una cuidadosa observación.

En mis 17 años en Wall Street asesorando a altos ejecutivos de empresas en reestructuraciones, compras apalancadas, fusiones y adquisiciones, estuve lejos de ser el prodigio de la profesión. Pero observar y aprender de gigantes de Wall Street como Felix Rohatyn en Lazard y Ray McGuire en Merrill Lynch tuvo un valor incalculable. Sentado en sus despachos, los observaba mientras convencían a un posible cliente para quedarse con un trabajo, sentaban sutilmente las bases para ayudar a un pez gordo a decidir si debía consumar una fusión o ayudaban a negociar las condiciones de una quiebra. Aprendí cómo funcionaba el negocio en realidad y empecé a entender de qué palancas había que tirar para cerrar tratos.

Estuve allí y sé lo que es. Así que este es mi consejo, camaradas de Wall Street: vuelvan a la oficina.

Asesorar a los directores ejecutivos sobre los detalles de un acuerdo de fusión, gestionar una oferta pública inicial y preparar y ejecutar una operación rentable significa observar a los banqueros y operadores veteranos que llevan décadas haciéndolo. Estos maestros han cometido todos los errores que tú cometerás, y que necesitas cometer.

A la hora de asesorar sobre cuánto pagar por una adquisición, si se debe iniciar una oferta de adquisición hostil y cómo hacerlo o cuándo se debe fanfarronear durante un proceso de venta, lo que más importa por lo regular son cosas que son imposibles de transmitir a través de un diminuto rectángulo de videochat: matices emocionales, lenguaje corporal y señales sociales sutiles. Por esta razón, los banqueros y operadores de Wall Street deben vacunarse, si aún no lo han hecho, y volver a sus despachos lo antes posible, aun cuando vayan en aumento los contagios de la variante delta del coronavirus.

A principios de la década de 1990, vi a Harvey Miller, un gurú de la quiebra en Weil, Gotshal & Manges, enfrentarse en una sala de conferencias con vista a Central Park a mi jefe en Lazard, David Supino, mientras se repartían los restos de las desastrosas compras apalancadas de Federated Department Stores y Allied Stores. ¡Los gritos! ¡El sólido debate intelectual! ¡Los juegos mentales de los machos alfa! La sutil dinámica de poder de quién golpeaba la mesa y quién comía del plato de quién. Sin embargo, sus disputas permitieron a esas y a muchas otras empresas volver a ponerse de pie.

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No aprendí menos estudiando a Rohatyn, la leyenda de las fusiones y adquisiciones, mientras recorría los estrechos y desgastados pasillos de la planta 32 del edificio en el número 1 de la plaza Rockefeller. Ejercía su poder absoluto con un guiño o asintiendo con la cabeza a los socios menores de Lazard o ignorando a algunos de ellos con una mirada imperturbable. Aprendí a estar atento a esas señales mientras asesoraba a Martin Davis, director de Paramount Communications, en la venta de Paramount a Sumner Redstone, el fundador de Viacom, a principios de los noventa, un acuerdo que transformó el paisaje de Hollywood.

Al ver a mis mentores presionar para conseguir una ventaja o engañar a un oponente, absorbí su sabiduría para hacer tratos. No hay ninguna posibilidad de que una serie interminable de videoconferencias pueda reemplazar las lecciones que aprendí entrando y saliendo de las oficinas de estos hombres y mujeres en el Centro Rockefeller o en el número 270 de la avenida Park mientras me abría camino en la banca de inversión (reconozcámoslo: no se puede adular en una llamada de Zoom).

Antes de la reciente oleada de covid-19, provocada por la variante delta, los ejecutivos de Goldman Sachs, uno de los bancos más importantes y respetados de Wall Street concluyeron en mayo que la mayoría de los empleados radicados en Estados Unidos necesitaban regresar a la oficina en junio. JPMorgan Chase dijo en junio que los empleados en el país tendrían que volver a la oficina al menos medio tiempo a partir del 6 de julio. Los ejecutivos decidieron, de manera acertada, que los beneficios de la colaboración en persona superaban los posibles riesgos para la salud. Esta es la única manera en que los empleados tendrán la oportunidad de prosperar plenamente en su oficio.

Ahora, algunos grandes bancos están reconsiderando sus planes debido a la confusión respecto a si los vacunados pueden reanudar con seguridad la vida como la conocíamos antes de marzo de 2020. Los banqueros y los operadores no son exactamente trabajadores de primera línea; su trabajo no es de vida o muerte. Y Wall Street ha demostrado que puede ganar mucho dinero mientras casi todos sus empleados trabajan desde casa.

Pero necesitamos que todos en Wall Street se vacunen y vuelvan a trabajar de manera presencial para que la próxima generación de banqueros y operadores pueda aprender cómo se recauda y distribuye el capital, cómo se realizan los acuerdos que transforman la industria y cómo se consigue la liquidez que permite el comercio de acciones, bonos, préstamos, opciones y otros instrumentos financieros esenciales. Rara vez nos damos cuenta de cómo funcionan las industrias hasta que dejamos de verlo.

Existe el arte de la negociación. Y ese arte también puede perderse si no se transmite de una generación a otra en persona.

*William D. Cohan, quien fue banquero de inversión, es socio fundador de Puck, una nueva plataforma de medios, y autor de varios libros sobre Wall Street.