Un líder se caracteriza por la capacidad que tiene de organizar, ver y potenciar las habilidades de quienes integran el equipo a su mando. Esta premisa que aplica en distintos ámbitos de la vida se hace más comprensible dentro de los espacios laborales. Pero ¿qué ocurre cuando este llega a ausentarse?

Sin importar la razón por la cual el jefe o líder no esté dentro del cuadro organizativo, es muy probable que esto genere diversidad de reacciones en sus colaboradores.

El psicólogo industrial Franklin Espinoza Ramírez comenta que la incertidumbre es la primera reacción entre las personas, así como la resistencia al cambio. Estas pueden manejarse de manera positiva o negativa y depende del grado de “madurez laboral” del equipo, la cual implica una solidez en los procesos, metodologías y programas afianzados por el líder.

Reacciones como la incredulidad y el temor también suelen figurar en estos casos dice Franklin, ya que los trabajadores mantienen una expectativa basada en la figura laboral y personal del jefe saliente.

El también psicólogo industrial Flavio Núñez comenta que una de las situaciones habituales en la salida de los jefes sucede cuando los colaboradores ya no cuentan con la retroalimentación y comentarios constructivos que sus jefes solían emitir respecto a su trabajo.

Núñez también apunta que la sensación que daría la partida del exencargado de equipo puede relacionarse a la personalidad que este tenía en el ambiente de trabajo. Si era un líder optimista, motivacional y propositivo, es razonable que los trabajadores sientan la ausencia de su personalidad y que la extrañen.

Por otro lado, si era un jefe autoritario, molesto y sin apertura al diálogo, es posible que luego de marcharse los colaboradores sientan un alivio. No obstante, sea positivo o negativo, la ausencia de un jefe también podría generar dudas alrededor de cómo será la personalidad de la próxima persona que supla el cargo.

El psicólogo Espinoza Ramírez agrega que la relación emocional-laboral con la salida del jefe es una característica relativa. En algunos casos puede ser positiva, ya que durante su paso por la organización pudo existir empatía mutua con algunos miembros del equipo y en ocasiones, hasta una amistad.

Cualquiera que sea el impacto ante la partida del líder, esto provocará una nueva dinámica en el equipo de trabajo. En consecuencia, surgirán cambios que deben ser vistos como normales, apuntan los especialistas entrevistados.

Aunque la ausencia del jefe no sea vista como algo habitual, es importante que los colaboradores tomen en cuenta que el escenario puede proponer una reflexión en los colaboradores. En especial, desde la apreciación de nuevas directrices o propuestas. Es importante verlo como un proceso constructivo y no necesariamente como un bloqueo, argumenta Flavio Núñez.

Aun así, al quedar vacío el espacio del antiguo jefe, puede que la operación de los equipos quede en suspenso e incluso ralentizada. Ante ellos es necesario que los líderes que vayan a salir tomen en cuenta algunas premisas que pueden ayudar a que los colaboradores gestionen el trabajo aún sin que el encargado esté.

Los especialistas consultados sugieren algunos puntos para solventar dicho escenario:

Trabajar la madurez laboral

Dentro de la organización, los jefes deben procurar una madurez laboral en cada integrante, así como en el grupo. El psicólogo Espinoza Ramírez comenta que dicha madurez debe incluir el buen manejo de las habilidades referentes a la carrera profesional, así como los conocimientos independientes de los miembros. Esto conlleva una gestión de capacidades y procesos técnicos.

La madurez laboral permite que el contexto organizativo no se vea afectado a manera general con la salida de o cambio de jefe. Franklin subraya que la madurez laboral y emocional propiciarán que se “desvanezca cualquier egoísmo de los integrantes para facilitar la asimilación del nuevo líder”.

Compartir el aprendizaje

La madurez laboral decanta en el denominado “Know how” (o saber cómo) que Franklin explica como el conglomerado de conocimientos técnicos o procedimentales de un proceso que los jefes deberían compartir con sus colaboradores.

El psicólogo sugiere a los encargados de equipos proponer manuales, mapas de procesos y de tiempos, así como respaldos de información para dotar de más insumos a sus colaboradores y los posibles futuros jefes. De lo contrario, cuando una persona “monopoliza” los conocimientos y se retira, puede llevarse consigo la oportunidad para agilizar la ejecución de procesos.

Franklin apunta que esta información debe establecerse desde el inicio del trabajo de los jefes y permanecer constante ante los colaboradores.

Dar seguimiento a los colaboradores

Es necesario que mientras los jefes comparten información con sus colaboradores, también den seguimiento en cuanto a la comprensión, aprendizaje y práctica de los mismos, dice Flavio Núñez. Una constante retroalimentación permitirá a los líderes rastrear cómo están los trabajadores aprendiendo. Esto supone una ventaja y un aliciente para el momento en que los encargados dejen el puesto y los colaboradores se queden solos.

El plan de sucesión

Franklin Espinoza Ramírez sugiere que todo jefe, gerente o líder debe identificar un “plan de sucesión” en caso se marche, para así identificar las posibles brechas, específicamente entre el conocimiento y las competencias que debería obtener el próximo líder.

Asimismo, el psicólogo recomienda que cada organización tenga un mapa de talento en el que se indiquen los puestos clave del proyecto o los que tienen más riesgos de estar vacantes y puedan causar disrupción.

Dicho lo anterior, Franklin apunta que se deben identificar posibles sucesores internos que se cataloguen de acuerdo con la capacidad que tengan para asumir los cargos requeridos. La brecha entre las competencias del potencial sucesor y su jefe es la base para un plan de crecimiento del empleado. De lo contrario se puede ver la oportunidad de una contratación externa.