Cómo sostener las finanzas de una empresa en la crisis del coronavirus

La sostenibilidad financiera de la empresa frente a una contracción de demanda dramática como como la experimentada durante esta crisis depende principalmente de su capacidad de gestionar la liquidez.

En el contexto del coronavirus, muchos clientes y proveedores podrían ver su capacidad de pago comprometida.  (Foto Prensa Libre: EFE)
En el contexto del coronavirus, muchos clientes y proveedores podrían ver su capacidad de pago comprometida. (Foto Prensa Libre: EFE)

La rentabilidad de la empresa debe convertirse en una segunda prioridad durante esta coyuntura. Por lo tanto, las acciones de la fuerza de tarea financiera deben ir orientadas a mejorar la gestión del efectivo para navegar la “tormenta”.

Recordemos la frase “cash is king” (“el efectivo es rey”), popularizada en Estados Unidos durante la crisis financiera de 2008. Debemos empezar a administrar la empresa más apoyados en el estado de flujos de efectivo que en el estado de resultados. Y, también debemos alinear los incentivos de nuestros ejecutivos de esta manera.

Supongamos que un proveedor ofrece un descuento en el precio por una compra de volumen a su encargado de compras y, éste es evaluado y compensado principalmente por su contribución a las utilidades.

Dado que el costo de cargar ese inventario por varios meses no aparece de manera explícita en el estado de resultados, pero el ahorro en el costo de los materiales utilizados en el mes si, para el encargado de compras será difícil rechazar esta oferta tentadora, aunque la reducción neta en el efectivo sea muy perjudicial para la compañía en esta coyuntura (Kaiser y Young, 2009).

Al mismo tiempo, será necesario que nuestros gobiernos tomen medidas de protección del empleo para reducir el impacto negativo de la crisis. Algunas de estas medidas podrían incluir la reducción temporal de la carga tributaria patronal, de aportes a la seguridad social, de aportes laborales, exoneraciones a equipos de protección personal, subsidios directos al salario, entre otros.

Liberar el efectivo “atrapado”

Luego, tomemos acciones que nos ayuden a reducir nuestras necesidades de capital de trabajo para liberar efectivo “atrapado” en las cuentas de balance.

Recordemos que el capital de trabajo depende del ciclo de efectivo. Por lo tanto, este disminuye cuando se reducen el inventario y las cuentas por cobrar o cuando aumentan las cuentas por pagar.

Trabajemos para minimizar nuestros niveles de inventarios de manera integral, desde materia prima, pasando por productos en proceso, y hasta productos terminados.

Tenemos que ser muy cuidadosos con la gestión de nuestro portafolio de productos e incluso reducir o eliminar aquellos que demandan muchos días de inventario y son de baja rotación, aunque parezcan atractivos por contar con un “premium” en el precio.

Convertir inventarios en efectivo

Pero, recordemos que estamos en una coyuntura que convertir inventarios en efectivo es un factor clave de supervivencia.

Dediquemos esfuerzos en reducir los niveles de cuentas por cobrar, aunque inclusive implique ofrecer algún descuento en el precio o la pérdida de alguna porción de las ventas.

Podemos hacer análisis de escenarios para determinar los montos de utilidad operativa que estamos dispuestos a “sacrificar” con cada cliente con tal que las reducciones en sus cuentas por cobrar más que justifiquen este “sacrificio”. También, es importante que los incentivos de nuestras fuerzas de ventas estén alineados con esta visión.

Si los sistemas de compensación se mantienen enfocados exclusivamente en ventas, sin considerar las condiciones y calidad de pago, corremos el riesgo de afectar nuestra liquidez como resultado de unas cuentas por cobrar crecientes y una calidad de cartera en deterioro.

Especialmente, en el contexto actual, en el que muchos de nuestros clientes podrían ver su capacidad de pago comprometida.

La crisis afecta el flujo de todos

Por el lado de las cuentas por pagar, toda concesión que se obtenga es provechosa.

Aunque, realmente puede ser un reto porque los nuestros proveedores estarán enfrentando la misma crisis y tratando de reducir sus ciclos de conversión de efectivo.

Sin embargo, no todas las relaciones y condiciones con ellos son iguales. En aquellos casos que todavía logremos condiciones favorables, hay que aprovecharlas.

Sobre todo, si al mismo tiempo vamos mejorando nuestras posiciones de inventario y cuentas por cobrar porque lograremos reducir presión sobre nuestra caja.

También, es indispensable apalancar otras fuentes internas y externas que nos ayuden a “proteger el efectivo”. Recordemos la importancia de la disciplina en las medidas de reducción de gastos operativos y de inversiones no esenciales que nos ayuden a “salvar” efectivo.

Poco espacio fiscal

Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y las leyes tributarias en muchos de nuestros países permiten que nuestros registros contables reconozcan en los estados de resultados costos “anormales” que resultan de una contracción dramática de la demanda como la actual. Estos son costos que en condiciones “normales”, se capitalizarían en los balances, por ejemplo, en las cuentas de inventarios.

El uso de esta forma de registro contable nos permite generar algunos escudos fiscales que protejan la liquidez y puedan hacer la diferencia en esta coyuntura.

Finalmente, muchos de nuestros gobiernos tratarán de proteger la liquidez de las empresas y el empleo por medio de medidas que difieran el pago de impuestos y de algunos servicios públicos, así como acciones que faciliten el acceso al crédito y a fondos no reembolsable.

Sin embargo, la mayoría de los países latinoamericanos no tienen ni el “espacio fiscal” ni el acceso a los mercados financieros internacionales para realizar esto masivamente.

Por lo tanto, sus esfuerzos podrían ser muy limitados considerando la enorme necesidad de capital que se generará en el sector productivo.

Octavio Martínez es director del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS) y Profesor de Estrategia de Negocios, INCAE Business School.