Los 10 asesinos de la innovación en el negocio

Desgraciadamente, todavía existen muchas compañías que siguen sin interiorizar la innovación, sin comprender que hablamos de algo más que intenciones, y que se trata de algo vital que debe impregnar todas y cada una de las capas de la empresa.

El mensaje que manda el hecho de plantear estrategias de innovación alrededor de personas o grupos concretos es muy pernicioso para toda la empresa. (Foto Prensa Libre: Shutterstock)
El mensaje que manda el hecho de plantear estrategias de innovación alrededor de personas o grupos concretos es muy pernicioso para toda la empresa. (Foto Prensa Libre: Shutterstock)

Se han escrito ríos de tinta sobre la importancia de replantear nuestra estrategia corporativa, de lanzar una nueva mirada al mercado y apostar sin tapujos por la innovación, y no solo porque se trata de una práctica probada que mejora de forma importante la sostenibilidad de una compañía a largo plazo, sino que es un requisito imprescindible para mejorar su supervivencia… y sin embargo, seguimos sin interiorizarlo, seguimos cometiendo los mismo errores que lo que hacen es inhibir la innovación.

La innovación requiere replantear (y en algunos casos hasta darle la vuelta) muchas de las reglas inmutables que nos han enseñado entre las escuelas de negocio y algunos sesudos libros sobre management (aunque curiosamente la mayoría de sus autores hayan fallecido). Si hay dos aspectos que debemos repensar, y que impregnan las reglas que luego veremos, son:

  • CONTROL: La innovación requiere aflojar el control, y ofrecer un mayor grado de libertad y confianza sazonada con empoderamiento. No se trata de eliminar los mecanismos de seguimiento y control, pero cuando este se torna en fiscalización y los equipos pasan más tiempo justificando su trabajo que innovando, tenemos un problema grave.

 

  • SENTIDO COMÚN: Quizás sea este el mayor enemigo de la innovación… el sentido común es esa vocecita que resuena en nuestra cabeza diciendo que algo no es coherente, que no va a funcionar, que la forma correcta de hacerlo es como ya sabemos que funcionará. Esta capacidad, que resulta inmensamente útil en nuestro día a día es uno de los principales enemigos del pensamiento creativo, semilla de la innovación.

Los asesinos de la innovación

Intolerancia ante el fracaso

El fracaso es la semilla del éxito…. no porque fracasar en sí sea algo positivo (¡en absoluto!), sino por el impacto que tiene una buena gestión del fracaso en la cultura de una empresa … la gente se arriesga más, se atreve a plantear respuestas que no son 100% seguras a los problemas y sobre todo, aprende antes qué es lo que no funciona (y por tanto, también encuentra antes qué es lo que si funciona).

Foco en superestrellas

El mensaje que manda el hecho de plantear estrategias de innovación alrededor de personas o grupos concretos es muy pernicioso para toda la empresa… ya que transmite que la innovación es un problema de personas o grupos concretos, y no de todos y cada uno en la empresa.  Desde el becario recién incorporado al ingeniero prejubilado, todos tienen algo que decir y aportar.

Incentivar el trabajo individual

De la mano del principio anterior emana un aspecto conocido pero no por ello sencillo de resolver en la cultura corporativa. Si potenciamos recompensas individuales y no de grupo, encontraremos a compañeros trabajando en solitario y no aprovechando el poder innovador que pone a nuestra disposición el trabajo en grupo, y más si utiliza la diversidad para apalancar la innovación… porque “vale 1000 veces más un buen equipo que una superestrella”.

Burocracia o procesos pesados

Si hay algo que desanime completamente a una persona que quiere innovar es la eterna retahíla de formularios, documentos, procesos y presentaciones que debe rellenar. No se trata de que no deba validarse la idea y “aterrizarla”, se trata de que hasta que esta no se vaya a ejecutar debemos disponer de procesos ligeros y ágiles. Lo importante es la idea, no el documento.

Obsesión por el control

Hay que dejar a la gente espacio para equivocarse, para explorar y encontrar el camino… aunque a veces no sea como lo haríamos nosotros. En lugar de decirle a la gente qué debe hacer, debemos darle “licencia para crear” y potenciar sin tapujos a los emprendedores que hay en todas las compañías… a pesar de que sean incómodos y no paren de preguntar “¿y por qué hay que hacerlo así?”.

Apostar solo por lo que parece que va a funcionar

Aunque es crítico saber reconocer cuando una idea no va a funcionar comercialmente y tomar la decisión de matarla (lo que es igual de importante que saber por las que sí apostar), cuando diseñamos nuestra estrategia de innovación debemos dejar un cierto espacio a ideas exploratorias que nos permitan descubrir oportunidades ocultas. Nunca he creído en presupuestos abultados dedicados a innovación (hacen que la gente se vuelva chapucera y descuidada), pero debemos reservar siempre una parte a innovaciones disruptivas más arriesgadas.

Jerarquías muy verticales

Las estructuras muy jerarquizadas tienen un doble efecto negativo sobre la innovación. Por un lado la gente se acostumbra a esperar que las directrices vengan de la cima de la organización, y por tanto inhiben su capacidad de tomar decisiones, y por otro lado, nos podemos arriesgar a que una estupenda idea sea bloqueada en un nivel intermedio sin contemplaciones porque no sea entendida o amenace el estatus quo. Hagamos organizaciones más planas y diseñemos puntos alternativos en los que capturar ideas que estén fuera de la jerarquía “tradicional”.

Utilizar los datos como barrera

Aunque los datos son una estupenda fuente para valorar estrategias e ideas ya implantadas, y nos permiten en la mayoría de las ocasiones tomar mejores decisiones, cuando hablamos de innovaciones disruptivas estos pueden ser contraproducentes. ¿Por qué? Porque no existen situaciones precedentes, y siempre faltará información para tomar la decisión (lo que induce la parálisis por análisis… la cantidad de análisis que he visto sobre mercados que todavía no existen). Además, en muchos casos, más allá de datos inequívocos existe información que requiere interpretación, lo que introduce un sesgo muy subjetivo. Hay que hacerles el caso justo a los datos, pero no deben ser ellos quienes tomen decisiones.

No recompensar al innovador

Las personas innovadoras de una organización son uno de sus pilares más importantes, y como tal deben ser reconocidas y premiadas. No se trata en mi opinión de multimillonarias recompensas, sino de premios de beneficio compartido (el innovador cobrará anualmente un x% de los ingresos derivados de su proyecto) o al menos “relevantes”. Unas palmaditas en la espalda y una pila de documentos que hacer no es un buen acicate para volver a proponer una idea… Y por supuesto, no olvidemos además darle la propiedad y liderazgo del proyecto al innovador, para que sea el artífice de su propia idea (una de las cosas más motivadoras que existen).

Planear mucho y ejecutar poco

Nos han enseñado ciclos secuenciales de planificación-construcción-mercado-prueba que han demostrado su ineficiencia y alto coste… ¿por qué no intentamos lanzar la innovación por una vía diferente, en la que creemos ciclos ágiles e iterativos, y donde la piedra de toque sea el prototipo y el cliente, y no el plan de negocios).

El autor J.M. Raventos, en “Matar la innovación”, da unos ejemplos de esto.

Artículo publicado originalmente en el blog de Javier Meguías

https://javiermegias.com/blog/2012/01/10-recetas-para-matar-la-innovacion/ v

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