Silicon Valley como lo conocemos —con sus culturas corporativas radicalmente transparentes, empleados empoderados, jerarquías horizontales y prestaciones poco comunes, como cabinas para tomar siestas y comida gratis— desaparece con rapidez. Y es poco probable que vuelva.

Durante casi dos décadas, las empresas tecnológicas proclamaron que su estrategia se centraba en hacer felices a los trabajadores con prestaciones que se proponían integrar a la perfección el trabajo y la vida. Hicieron de los programas de bienestar y las vacaciones ilimitadas (iniciativas que daban prioridad a la persona en su totalidad) prestaciones estándar para los empleados. Esto, junto con los altos salarios y los paquetes de compensación en acciones, era una vía no solo para ganar, sino para dominar la guerra por el talento. El rápido crecimiento y el éxito de las empresas de Silicon Valley, impulsado en parte por sus prácticas de personal únicas, reimaginaron la cultura del lugar de trabajo para una generación.

Los tiempos, como suele decirse, están cambiando. El sector se enfrenta a un entorno macroeconómico desigual y a un mercado de valores en crisis que presiona a las empresas tecnológicas que cotizan en la bolsa y crea un entorno menos que ideal para la oferta pública de venta en la iniciativa privada. Los directivos de las empresas tecnológicas están dando más prioridad a la rentabilidad que al crecimiento a toda costa, a veces a expensas de creencias organizacionales que llevan mucho tiempo arraigadas.

El cambio es más evidente en la reciente ola de despidos en esta industria. Se ha debatido mucho la disruptiva eliminación de la mitad de los 7500 empleados de Twitter, una estrategia que ejecutó su nuevo propietario, Elon Musk. Fue doloroso ver esos despidos aleatorios y progresivos. Los empleados que se quedaron han tenido que soportar mayores cargas de trabajo con equipos mucho más pequeños. Pero aunque desde fuera se consideraran impulsivos, estos despidos parecen haber preparado el terreno para que otras empresas tecnológicas hagan lo mismo. En 2022, la industria de la tecnología despidió a más de 150.000 personas. En las primeras semanas de 2023, Microsoft anunció un recorte de 10.000 empleos. Amazon reportó 8000 despidos más de los que había anunciado en un principio.

Según varios medios de comunicación, Meta y Amazon utilizan un controvertido sistema de evaluación de empleados conocido como ‘stalk ranking’. Este sistema, que popularizó General Electric en los ochenta (aunque después la empresa dejó de usarlo), pide a los jefes que califiquen a sus empleados en una curva forzada. Por lo general, solo un 20 por ciento se considera talento superior y de un 10 a un 15 por ciento debe clasificarse como con de bajo desempeño. Aunque esta práctica tiene sus beneficios, incluso en los mejores tiempos, puede crear un entorno laboral competitivo que resta énfasis a la mejora del empleado. Ante despidos inminentes, las personas con menor rango suelen ser las primeras en irse.

Los despidos son parte de una nueva era de caciquismo o ‘jefismo’, que parte de la noción de que la gerencia cedió demasiado control y debe arrebatárselo a los empleados. Tras dos décadas de lucha por el talento, los directores ejecutivos están aprovechando este periodo para corregir los años de complacencia que les han dejado una generación de trabajadores con derechos.

En 2012, para motivar la innovación e impulsar el compromiso, LinkedIn puso en marcha el programa de incubación. Se trataba de una prestación que animaba a los empleados a presentar ideas aprobadas en las que podían trabajar de tiempo completo hasta por tres meses; esta propuesta era en extremo generosa, incluso para los estándares de Silicon Valley. Además, había muchos eventos de lujo destinados a mostrar la cultura corporativa de una empresa. Era normal que los empleados asistieran a sofisticadas fiestas temáticas que incluían la más reciente experiencia digna de Instagram. Si trabajaste en Uber en 2015 y asististe a su evento corporativo en Las Vegas, te deleitaron con una presentación privada de Beyoncé.

Los directivos de todos los sectores están echando mano de este nuevo caciquismo para poner fin a los acuerdos e incentivos laborales de la época de la pandemia. Reed Hastings, cofundador y codirector ejecutivo de Netflix, declaró muy al comienzo de la pandemia que no le veía “ningún lado bueno” al trabajo desde casa y parece ser que la empresa permite muy poco trabajo a distancia. Se dice que TikTok les dijo a sus empleados que iba a dejar de pagar las membresías de gimnasio, así como el servicio de internet, además de los 45 dólares diarios que pagaba por comida a los trabajadores que no estaban vinculados a los principales centros de trabajo de la empresa, como parte de un nuevo esfuerzo para poner límites. Estos cambios son precursores.

No todos los empleados de este sector ven estos cambios como señales. Hace poco, hablé con una directora de comercialización de producto de Meta que fue despedida. Supuse que estaría preocupada por sus perspectivas laborales, pero con tres meses de indemnización y ahorros decentes, se mantiene optimista. Dado que casi el 79 por ciento de los ingenieros de software y casi el 76 por ciento de los mercadólogos que fueron despedidos de empresas de tecnología encontraron trabajo en un plazo de tres meses, su optimismo no es necesariamente infundado.

Sin embargo, existen algunos elementos que indican que el cambio en la cultura laboral en el sector tecnológico no es solo momentáneo, sino una redefinición de cómo se gestionarán las empresas tecnológicas.

Meta y Salesforce juntas perdieron más de 700.000 millones de dólares de capitalización bursátil el año pasado. Ambas empresas ahora se enfrentan a inversionistas activistas que han tomado posiciones destacadas en sus acciones. Los activistas han pedido a las empresas que recorten gastos, reduzcan inversiones no estratégicas y, en específico en el caso de Meta, reduzcan su fuerza laboral. Los directivos tienen menos capacidades para contratar a más gente e invertir en iniciativas para los empleados que no estén vinculadas directamente con la ejecución del negocio.

En el caso de las empresas tecnológicas emergentes y sus fundadores, los últimos diez años fueron una época de bonanza. Las tasas de interés eran bajas, el capital de riesgo parecía ilimitado y las valoraciones se dispararon. Como el dinero era casi gratis, los directores ejecutivos fundadores se lanzaron a la búsqueda de ingresos, aumentaron sus bases de clientes e invirtieron en un sinfín de personas y proyectos.

Sin embargo, dado que las tasas de interés son las más elevadas que se han visto desde fines de 2007 y en vista de la persistente incertidumbre del mercado, los inversionistas están considerando más inversiones en empresas con cimientos y flujos de caja sólidos. Para los directores ejecutivos fundadores, esto significa que será más difícil obtener financiamiento, y que href=https://www.ey.com/en_us/growth/the-venture-capital-bull-market-has-run-its-course-but-reports-of-demise-are-premature rel=”nofollow”>las expectativas de retorno de la inversión serán aún mayores. Para las empresas de tecnología grandes y las emergentes por igual, el efectivo ya no es gratis y las inversiones en empleados deben rendir frutos.

Estamos entrando en una era de presión de los inversionistas externos, mayores obstáculos de financiamiento y volatilidad general del mercado. Este entorno exige que los directivos realicen cambios estructurales en la forma en que se vive la cultura laboral, tanto en lo que respecta a los empleados como a los inversionistas.

Los actuales trabajadores del sector tecnológico están acostumbrados a tener voz y voto y ahora tendrán que ceder ante un nuevo mundo con mayores expectativas y una inversión disciplinada. No tener en cuenta los vientos de cambio pondrá en peligro las carreras de muchos trabajadores empoderados.

*©2023 The New York Times Company