Justamente, uno de los casos de innovación más emblemáticos es la transformación de la categoría de aguardientes de la marca Quezalteca.
Hace algunos años, esta categoría tenía una percepción baja y venía en proceso de declive y antigüedad, hasta que empezaron el programa de innovación y refrescamiento.
Se lanzaron una variedad de sabores, se innovó en el contenido alcohólico y se tomaron mezclas novedosas, pero basadas en costumbres guatemaltecas, de ahí surgieron los sabores de naranja-pepita, mora, tamarindo, mango chapín, y también se innovaron los empaques.
“Fruto de ello un crecimiento impresionante de la categoría. Hoy es nuestra categoría más vibrante y los sabores para esta marca ya representan más del 20% de su venta”, afirma Ibáñez.
El “culto” al embudo de la innovación
El CEO de Industrias Licorera de Guatemala considera que la empresa posee un culto al embudo de innovación, y desde hace tres años empezaron a utilizar la metodología y hasta la fecha han acumulado muchas ideas y lanzado varios productos, pero lo más relevante es que ya tienen un programa de innovación para los próximos tres años.
“Empezamos desde muy pequeño y con la unidad de innovación completamente desarticulada en varias partes de la organización y hoy es una sólida unidad con técnicos, creativos, especialistas en mezcla, especialistas en empaque. Lo más importante sucedió con el cambio cultural, cuando la compañía completa entendió que tienes que innovar o tu crecimiento será mínimo”, resalta Ibáñez.
El ejecutivo plantea, que, así como han tenido casos de éxito, también han fracasado en otros, porque la cultura de la innovación sabe que el fracaso es parte del conocimiento y es parte del futuro éxito de la compañía.
“Vencer el miedo a intentar, vencer la inercia de quedarte estático, vencer la cultura del señalamiento es el mayor de los cambios culturales que hemos tenido en estos últimos años”, expresa Ibáñez.
El progreso hace más rigurosos los análisis y también los empuja a ser más rápidos con las evaluaciones.
La respuesta estaba en el sazonador natural
Verónica Cosenza, gerente de Mercadeo para Malher Guatemala, comenta que después de realizar un arduo trabajo de investigación y asegurar la obtención de un producto ganador no se puede hacer una “innovación confidencial”.
Lo anterior se refiere a que muchas veces se tienen productos ganadores que únicamente los llega a conocer el personal de la empresa y después se preguntan: ¿por qué no funciono?, y para Cosenza la respuesta es clara, “no lo dieron a conocer”.
En la empresa nos aseguramos en utilizar este proceso en todas nuestras innovaciones. Cada empresa seguramente lo llama de diferente manera, pero en esencia es lo mismo.
El último lanzamiento fue Ricontodo, y Cosenza afirma que se utilizó justamente el embudo de innovación y se aseguraron en cubrir lo que el consumidor busca: ingredientes naturales.
“Aseguramos tener el producto, las presentaciones, precio, distribución y comunicación que englobaran todo el trabajo de innovación que está detrás”, destaca Cosenza.
Aunque cualquier industria puede utilizar el embudo de innovación, el sector de alimentos es el que más lo utiliza ya que la velocidad en el cambio de la demanda es mayor.
La inversión para descubrir el olor que pide el mercado
Jose Aldana, director Regional de Mercadeo para Latinoamérica de Grandbay, Paper And Care Products Corp., afirma que uno de los casos de éxito en conjunto con Papelera Internacional S.A. ha sido la Toalla Ultra Absorbente de Rosal que se vende en cinco países.
Inició como una idea hasta que la hicimos realidad; de ese mismo embudo de innovación surgió toda la línea de Rosal Aromaterapia, basándose en aromas o experiencias sensoriales identificadas del consumidor, comparte Aldana.
En Grandbay llaman al proceso de innovación, “imaginiring”, explica Aldana, y comparte que fue crucial involucrar a equipos de manufactura, calidad, materia prima, distribución, ventas y otros para que entre todos se pueda desarrollar el proyecto.
Evitar el “embotellamiento” de ideas
Todas las empresas deben innovar permanentemente para seguir vigentes, desde el pequeño empresario que busca posicionarse en el mercado hasta las grandes corporaciones que buscan crear y brindar nuevas soluciones a sus clientes.
Cuando muchas ideas ingresan al flujo de una empresa y pocas son desarrolladas en nuevos productos o servicios que llegan al mercado, se forma un embudo: la innovación deja de fluir.
El embudo de innovación es útil al momento de captar ideas, tanto internas como externas, luego de priorizarlas y garantizar que las mejores serán las que sean desarrolladas avanzarán a proyectos para que se conviertan en nuevos productos y servicios.
Cocreación y apertura de ideas
Para Cecilia De León, experta en Design Thinking y asesora de la Carrera de Diseño de Producto e Innovación de la Universidad del Valle de Guatemala, la innovación más exitosa y sostenible en el tiempo es la que sigue los principios de cocreación, donde se rompe el paradigma de que solo los ejecutivos son los expertos y propulsores de proyectos nuevos.
Por lo anterior, las empresas no solo deben conocer a su usuario y consumidor para tener claro el mercado, también es necesario conocer su recurso interno y darles oportunidades de mostrar sus ideas, lo que investigan y conocen de su campo o experiencia para propiciar espacios de cocreación donde ciertas personas están dispuestas y son capaces de liderar un proceso para generar cambios.
“La colaboración de ideas se manifiesta precisamente en un “mindset” o mentalidad de apertura a las ideas en diferentes niveles, de acuerdo con el tipo de información que maneja la empresa”, expresa De León.
Es necesario comprender que el proceso de convergencia de ideas, debe ser ordenado y orientado a la gestión de la innovación de la empresa, sin perder de vista el modelo de negocios y la capacidad de colaboración entre sus miembros y entre departamentos.
“El embudo de innovación funciona como puente entre las necesidades sin cubrir de los clientes y las soluciones que generan mayor valor son las que serán implementadas”, explica Olga Contreras, encargada de la Dirección de Generación y Transferencia de Conocimiento de la Secretaría Nacional de Ciencia y Tecnología (Senacyt).
