5 lecciones que me enseñó mi primera crisis en los negocios

Estamos ante una situación que habría sido imposible de predecir en nuestros ejercicios financieros. El mejor consejo es recurrir a las lecciones de crisis anteriores.

El cierre obligatorio de comercios por el confinamiento para contener el coronavirus se debe ver como una crisis temporal. (Foto Prensa Libre: Érick Ávila)
El cierre obligatorio de comercios por el confinamiento para contener el coronavirus se debe ver como una crisis temporal. (Foto Prensa Libre: Érick Ávila)

El covid-19 será el tema más “googleado” de 2020 y dudo que ningún evento en nuestras vidas colectivas tendrá tanto impacto como este.

En todas perdí y fallé en algunas cosas y gané en otras. Pero lo más importante, fue todo lo que superé y aprendí.

Hoy puedo compartir las lecciones aprendidas y que sé, con conocimiento de causa, a más de uno les pueden servir. Y quién sabe, quizás ayude a varios a quedar bien parados después de todo esto, o por lo menos, no tan golpeados como seguramente se imaginan que van a quedar.

Antes de empezar, quiero pedirles dos cosas. La primera, tristemente, es muy sencilla para la mayoría. Se trata de ponerse en los zapatos del Daniel que era hace 3 años, cuando afrontaba la crisis que les voy a compartir. Solo de esta forma, podrán recibir mis lecciones desde un lente más real.

La segunda, que se sientan empoderados para ayudar a personas que, como algunos de ustedes, están paralizados por el miedo y a quienes yo, desafortunadamente, no puedo alcanzar con este artículo.

Hace algunos años, de 2015 a 2017, me encontraba trabajando en Beepi, un startup en San Francisco que compraba y vendía autos usados en línea. Esta, para mí, fue sin duda, una de esas experiencias laborales que lo forman a uno como líder y persona. La dividiré en tres fases.

La parte bonita: la de hipercrecimiento

El primer año y medio, pasamos de tener 20 empleados a tener 300 y llegamos a los US$500 millones en valoración.

Esta fase fue extraordinaria para mí. Trabajé en varias áreas y equipos, creamos departamentos completos de la nada, lideré alianzas clave y aprendí a trabajar con bancos gigantes.

Pasé de ser un completo ignorante en tecnología, de no tener ni idea que era un sprint, a tener una pseudo maestría en tech y en escalar startups.

La parte fea: la de la caída y la muerte

Beepi falló por varios motivos, las opiniones varían dependiendo de a quién le pregunten.

Por un lado, los unit economics (los ingresos y costos asociados a cada unidad) eran difíciles. Por otro, hubo un bajón en la disponibilidad de inversión que nos agarró con poco runway (inversión sin usar). Por último, hubo errores de ejecución y un par más que no vale la pena mencionar.

A pesar de todo, no me queda duda que, de haber sobrevivido, hubiéramos sido gigantes. De hecho, nuestro competidor directo, Carvana, es hoy una empresa pública en la bolsa de Nueva York y, con todo y el desplome por el coronavirus, tiene una capitalización de US$9 mil millones. Tristemente, el desenlace fue uno muy distinto y quiero aprovechar para terminar de contarles la historia.

Nunca antes en mi vida había trabajado tan duro ni bajo una carga de estrés tan alta. Me levantaba a las 6 de la mañana con migraña y habiendo dormido poco, vomitaba, me bañaba y salía para el trabajo. Hacía mi reunión diaria con el equipo, los miraba a los ojos y los motivaba, después salía como loco a buscar oportunidades de alianza, de mejorar el costo por adquisición de cada cliente, de nuevas formas de conseguir usuarios, entre otras cosas, para tratar de que la compañía no quebrara.

Trabajaba hasta tarde todos los días de la semana, y tan pronto regresaba a mi casa, mi esposa me veía, me preguntaba cómo estaba y enseguida me ponía a llorar.

Vestía una cara permanente de tragedia. Dormía de cuatro a cinco horas máximo diarias, y repetía el mismo ciclo: dormir poco o casi nada, sentirme enfermo, irme a trabajar. Así estuve unos tres meses y cada día el panorama era más claro, y peor de perturbador. Si no levantábamos capital, íbamos a dejar de existir.

Ante esa situación, el equipo entró en pánico. El cierre latente de Beepi no era lo único fuera de mi control. Los rumores de recortes de personal, las conversaciones alrededor de nuestra falta de capital hicieron que la moral del equipo se desplomara.

La parte importante: la de los aprendizajes

La baja moral de un equipo es como un virus y se propaga muy fácilmente en todos los niveles de una organización.

Es por esto que es tan importante controlarla y mitigar los efectos que esto tiene sobre la productividad, el compromiso y la motivación.

Pero esto seguramente ya lo saben. Lo que quizás no sepan (esto va para quienes están enfrentando su primera crisis), es que justamente en los momentos más oscuros es que aprendemos a ver las cosas con mayor claridad. Como cuando el ambiente se despeja después de un aguacero… así tal cual.

Tengo muy claro que no es lo mismo aprender las cosas por cuenta propia que por medio de la experiencia de otros, pero estoy convencido que las lecciones que yo aprendí, les servirán para enfrentar esta crisis, por eso aquí van las lecciones que considero universales y que pueden ayudarlos a ustedes tanto como a mí.

Lecciones para superar la crisis:

1. Si tratas a las personas como adultas, se comportan como adultas

Esto lo aprendí de mi papá hace mucho tiempo pero lo confirmé con mi paso por Beepi. Siempre tenemos una alternativa, o tratamos a nuestros colaboradores como niños y revisamos con lupa cada tarea que realicen, o les damos las herramientas que necesitan y la confianza para que se sientan responsables y comprometidos a entregar el mejor trabajo posible.

La primera, en mi experiencia, genera pataletas e inhibe la toma de decisiones ejecutivas y las buenas ideas. Porque si todo es cuestionado y la gente no se siente libre de hacer lo que deben hacer, se limitan a darle gusto a sus líderes en lugar de explorar opciones que pueden ayudar mucho a la operación de un negocio.

2. Debemos ser cortoplacistas, para que el miedo por la incertidumbre no nos paralice

Estamos en una crisis hoy y esto no va a cambiar mañana o pasado. De nada sirve pensar en lo que va a pasar en 6 meses o un año. Vivir el presente, solucionar lo que podamos hoy es clave para reducir el estrés.

Hay algo muy cierto que seguramente han oído decir, pero quiero repetírselos. La mayoría de cosas por las que nos preocupamos, nunca suceden.

Es más, hay investigaciones que han llegado a la conclusión de que solo el 10% de las cosas que creemos van a pasar, realmente pasan.

Ahora, no se trata de dejar que las cosas solas se solucionen. Tampoco quiero decir que nada malo va a suceder, no.

Pero sí quiero hacer énfasis en que es importante escoger las batallas que vamos a pelear y a ocuparnos más que preocuparnos. También es muy importante que dejemos ir las cosas que no están en nuestro control, no tomárnoslas personal y entender que son pasajeras.

Esta pandemia, y las crisis en nuestro negocio, no durarán una vida entera.

3. Cuando entendemos nuestro peor escenario, nos podemos enfocar en qué hacer para mejorarlo

Cuando damos por hecho que lo peor que puede pasar, pasará, cambiamos de mentalidad y cambiamos también la historia que nos contamos a nosotros mismos – nuestra narrativa. En ese momento, vemos con lucidez las cosas que estábamos dejando de hacer. Les doy un ejemplo:

Cuando Beepi estaba al borde de la muerte, solo pensaba en que iba a perder mi trabajo y mi visa para quedarme en Estados Unidos. También perdería la de mi esposa. Supuse que nadie me contrataría y que probablemente, mi carrera se arruinaría.

Me dije a mi mismo “ni modo” e hice mi duelo. Era lo que me tocaba vivir, pensé. Pero fue ante esa resignación que decidí mejorar la situación de mi equipo y ayudarlos a conseguir trabajo.

Dejé de concentrarme en lo que perdería para poner toda mi atención en lo que aún estaba en mis manos y podía salir bien.

Eso de ver el vaso lleno, aunque no es tarea fácil, sí funciona. De tanto hacerlo, aprendí a alinear mis expectativas con la realidad y no solo lo malo me dio menos duro, sino que encontré oportunidades para mí en el proceso.

4. La transparencia es mejor que decir la verdad mínima requerida

Una de las cosas que aprendí y que defiendo, es que no debemos subestimar a nuestros equipos. Así como muchos se comportan como adultos cuando los tratamos como tal, también aguantan malas noticias en tiempos difíciles. Me atrevería a decir que, incluso, agradecen cuando uno las comparte.

No hay que esconder lo que sucede, por incómodo que sea. No basta con solo recitar hechos del estilo “la economía no está bien”, “estamos enfrentando una recesión” o “nuestros ingresos se han contraído”. Ya eso lo saben.

Lo valioso está en ir más allá de los hechos para que la gente actúe de acuerdo a nuestra nueva realidad y se pellizquen si hace falta para que el barco no se hunda.

5. No solo está bien pedir ayuda, es importante hacerlo

Estamos en un momento donde el 99 % de las startups son muy frágiles. O porque aún no habían llegado a su punto de equilibrio, o porque están perdiendo clientes, o porque no levantaron suficiente capital para aguantar los meses que se nos vienen.

Cualquiera que sea el caso, quiero decirles algo. No se vale lamentarse ni victimizarse.

Sé que una cosa es decirlo y una muy diferente hacerlo, pero nada de esto lo hubiéramos podido predecir en los 10 mil ejercicios financieros que hemos hecho para nuestros negocios. Absolutamente nada. La probabilidad era muy, muy baja.

No por esto les voy a decir que esto es fácil. Eso no lo oirán de mí. Se vale estar estresados, deprimidos, angustiados, no querer pararse de la cama, no poder dormir bien e incluso sentirse enfermos. Lo que no puede pasar es que no busquen ayuda para sacudirse y que se queden en ese estado de forma permanente.

Léanme bien. Nadie, puede solo. Esto no puede ser más cierto hoy. Pero si miran alrededor, estoy seguro que habrá alguien que pueda ayudarles.

Daniel Bilbao es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es consejero y miembro de juntas directivas de varias ‘startups’ y hace angel investing.

En alianza con Forbes Colombia 

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Enrique Aguilar Hace 10 horas

He venido a testificar sobre un banco francés, HSBC, del que recibí un préstamo, y también quiero felicitarles por haber sido muy generosos conmigo y por su profesionalidad ejemplar al concederme un préstamo de 136.000 dólares a un tipo de interés del 2% anual, a devolver en 180 meses. Es la primera vez que recibo un préstamo a un tipo de interés muy bajo. Fueron muy rápidos en responder a mis preguntas y luego seguí su pago al pie de la letra para recibir este préstamo. Recomiendo encarecidamente a mis hermanos guatemaltecos que necesitan un préstamo o un crédito para realizar su proyecto que aprovechen esta oportunidad.
Aquí está su correo electrónico: hsbcbanqueparisfrance@gmail.com