Los gerentes y propietarios deben visualizar dos fases, la inicial viviendo en la pandemia, y la segunda es la de pospandemia y en la cual se verán los efectos de la contracción. Según las proyecciones del Banguat se prevé una contracción de un mínimo de 20% a futuro, expone Roberto Ozaeta, director de impuestos y legal de PWC en Guatemala (antes conocida como PricewaterhouseCoopers).

Ozaeta menciona que los gerentes financieros deben también visualizar medidas a futuro que le puedan permitir más liquidez a la empresa y tomando en cuenta que nadie esperaba que fuera tan largo el plazo para volver a la normalidad.

Cuando se establecieron las limitantes las empresas empezaron a tomar medidas muy leves, pero luego cuando los gerentes financieros o ejecutivos empezaron a efectuar un diagnóstico de flujo de efectivo debieron cambiar y afinar sus estrategias.

ESTRATEGIA #1: Bajar todos los costos posibles

Bajar los costos es una de las primeras opciones que buscan hacer las empresas. Les ayuda a que la reducción de personal no sea la primera opción y a tener cierta liquidez para otras obligaciones. Para bajar los costos se pueden controlar los gastos directos (en los cuales el empresario va a tomar una decisión unilateral) y los gastos indirectos, los que no controla la empresa, pero puede buscar opciones para negociar.

Gastos y útiles: Ahora el teletrabajo da la posibilidad reducir costos de arrendamiento, así como tener menos consumo de servicios como agua, luz, teléfono, servicios de internet, personal de limpieza e insumos de limpieza.

Evaluar su contratación con terceros: Hay empresas medianas o grandes que tienen personal contratado por medio de otras empresas, también conocidos como outsourcing, para servicios generales (limpieza, mantenimiento, seguridad, servicios especializados). Se puede reducir el número de personal al 50% o eliminar esa contratación por un tiempo.

Fuerza laboral y giro del negocio: La baja de gastos o ahorros que se puedan lograr en estos va a depender del tamaño de la fuerza laboral y del espacio que usen, pero en términos generales podría representar alrededor del 10% de ahorro en sus gastos generales, refirió Ozaeta. Algunas compañías que prestan servicios no tienen costos de ventas, ni gastos de fabricación, pero sí una amplía fuerza laboral con oficinas grandes, en estas la reducción de gastos de arrendamiento puede bajar 15% y los costos generales de servicios de 5% a 8% (entre estos costos de mantenimiento), refirieron los expertos.

ESTRATEGIA #2: Evaluar el modelo fiscal

Dentro de los gastos directos las empresas están evaluando su modelo fiscal. En el marco de la legalidad hay espacio para mejorar la eficiencia, incluyendo la fiscal, lo cual ayuda a generar ahorros.  Algunos contribuyentes empezaron a hacer convenios de pago con la SAT la cual puede ofrecer plazos desde 1 a 18 meses, para postergar las obligaciones de impuestos. Otros han optado por diferir sus cuotas del IGSS, Irtra e Intecap.

Depreciación: una opción evaluar la depreciación que se aplica. Cuando se adquiere un activo la ley permite deducir un porcentaje anual, puede ser que se le esté aplicando un porcentaje bajo de depreciación, pero se puede hacer una devaluación para depreciarlos de mejor forma, con lo cual se tendría un mayor gasto a deducir y tener más eficiencia fiscal.

ESTRATEGIA #3: Buscar otros ingresos para la empresa

Venta de activos: si se tienen activos, que debido a la baja demanda ya no se van a usar, se puede evaluar venderlos o alquilarlos. Pueden ser bienes muebles o inmuebles, hay quienes tienen bienes inmuebles sin uso que ha adquirido como inversión. Se debe tomar en cuenta que no hay movimiento económico en el sector inmobiliario y está estancado, pero hay casos de grandes empresas que podrían aprovechar esta situación y un inmueble podría ser congruente con sus planes de expansión. El experto advierte que tampoco es una opción de liquidez tan inmediata.

Emisión de bonos de la empresa: Esta opción para obtener liquidez se ha en condiciones normales y varias empresas han recurrido a ello, pero en la coyuntura de emergencia no se ha visto emisión para poder capitalizarse.

Créditos bancarios: Según los expertos consultados los bancos sí tienen liquidez, incluso antes de la pandemia había mucha liquidez en los bancos y el sistema bancario guatemalteco es lo suficientemente fuerte por lo que tiene posibilidades de brindar créditos. Sin embargo, puede ser que por la misma coyuntura de la emergencia actual y el impacto en los negocios las condiciones bancarias no sean tan flexibles. Está la opción de los préstamos que pueda otorgar el CHN bajo con los fondos destinados por el gobierno. El CHN no ha informado si ya empezó a dar préstamos a empresas.

ESTRATEGIA #4: Reorientar el análisis de estados financieros

La empresa debe revisar sus estados financieros desde otra perspectiva ya que puede ser que no se refleje desde el primer mes de emergencia el impacto en la compañía.

Evaluar el ciclo de recuperación del efectivo:  El estado de resultados podría no arrojar un resultado fiable, porque en el rubro de venta podría reflejarse una buena venta aún está pendiente de pago y no se tiene el efectivo. Entonces lo que se recomienda hacer es una evaluación del ciclo de recuperación del efectivo.

Hacer un inventario de fuentes de efectivo y su destino: Ver de dónde proviene ese dinero y además evaluar si está restringido para gastos fijos o gastos de los cuales no se puede prescindir. Por ejemplo, los impuestos o pagos de cuotas obligatorias, algunos (como IGSS, Intecap, Irtra, o impuesto al hospedaje) fueron aplazados, pero no todos. Los que no se aplazaron se deben considerar gastos fijos, la planilla de trabajadores tampoco puede prescindirse.

ESTRATEGIA #5: Categorizar clientes y cuentas por cobrar

Evaluar quiénes son los principales clientes: se debe hacer un análisis para tener un mapeo de quienes son los principales clientes y en qué industrias se manejan para establecer la estrategia de cobro y definir si tiene un riesgo latente, uno intermedio o bajo en esta emergencia. Por ejemplo, si se trata de empresas relacionadas a producción o venta de artículos de higiene y desinfección les está yendo bien en esta coyuntura y sí podrían pagar sus deudas, pero en otros sectores como turismo, transporte, restaurante y comercio de productos no básicos el comportamiento ha sido diferente.

Esa evaluación ayuda a:

1. Definir dónde estamos parados, qué dinero tengo y cuál puedo recuperar.
2. Hay algunos clientes que no van a poder hacer frente a las obligaciones de pago entonces con ellos se va a tener que renegociar.
3. Los expertos recomiendan tener empatía hacia los clientes. La recuperación poscovid puede ser rápida o lenta, y los clientes a los que estamos fidelizando y siendo abiertos a poder renegociar son los que pensarán que estuvimos con ellos en las épocas malas y pueden apostar a seguir con nosotros en la época buena.
4. No es aconsejable usar mucho la estrategia de dar descuentos, porque eso va a desbalancear el monto de efectivo. Además, algunos que no necesitan esas medidas hasta pueden usar esa opción como una excusa para pedir renegociar la deuda.
5. No enviar el mensaje de que siempre estamos dispuestos a dar descuentos, sino que estamos dispuestos a agregar un valor, puede ser un servicio asociado a la venta y así la empresa no a ver impactado el flujo de efectivo.

Reforzar la capacidad de cobro: realizar análisis para pronosticar la fecha de recuperación de las cuentas por cobrar. Aunque la primera opción no debe ser dar descuentos, luego de haber analizado a los clientes y la situación también se pueden tener opciones de apalancamiento, como ofrecer descuentos a los clientes, pero solo sí en cambio ellos están dispuestos a pagar rápidamente. Para agenciarse de esos fondos se debe analizar si se puede sacrificar 3% o 5% de las cuotas.

ESTRATEGIA #6: Evaluación periódica de recuperación de efectivo

Usar la regla de las 13 semanas

Hay estrategias denominadas presupuesto de efectivo a 13 semanas que sirven para mapear el flujo de efectivo en ese tiempo, de aproximadamente 3 meses. Para ello se debe detallar de dónde provendría el dinero (intereses, cobros a tiempo, recuperación de cobros atrasados), y para qué tipo de gasto se usaría (priorizando los gastos fijos, obligaciones y suministros o proveedores necesarios para operar).

En muchas empresas el ciclo de efectivo es de aproximadamente 30 días y brindan créditos de 30, 60 y 90 días. Entonces el plazo a analizar surge de tomar 90 días y dividirlo entre 7 días (1 semana).

“Esto ayuda para comprender el ciclo de venta, es decir, cuánto tiempo transcurre desde que se realiza el pedido de mi cliente hasta que recibo el pago en efectivo, y regresa a mi bolso. Y en muchos casos son 13 semanas”, expone Rubén Cuyán, gerente del área de precios de transferencia de PWC en Guatemala al indicar que se toma el período más largo de crédito que se ofrece para hacer este ejercicio.

Cada cuánto revisar el flujo de efectivo: Según la experiencia de varias empresas en esta coyuntura, algunos departamentos financieros están haciendo un seguimiento diario de los flujos de efectivo, otros cada tres días y algunos en forma semanal.  Los ejecutivos quieren saber con qué dinero contarán mañana, dentro de tres días o la otra semana, por eso pocos han optado hacerlo a 30 días, ya que se considera un plazo muy largo en esta coyuntura y podría requerir invertir mucho tiempo en detectar cada salida o entrada de dinero.

Usar la regla 80-20 con los proveedores

Para identificar con quienes se tienen los saldos más grandes y si es necesario empezar a renegociar los pagos o una extensión de plazo.

1. En estos casos los expertos recomiendan involucrar en la renegociación a las personas que tengan mejor relación con cada proveedor (como el encargado de gestionar las compras, el ejecutivo o gerente encargado de cuenta).
2. “Antes que profesionales y comerciantes somos personas, cuando hay un grado de sociabilidad pueden ser más anuentes a dar una facilidad de pago respecto de si lo hace quien no ha tenido contacto o relación con ellos”, explica Cuyán.
3. También se debe discutir con la administración qué proveedores son los más críticos y cuáles son susceptibles a ser más fácil de reemplazarse con otro proveedor u otra materia prima.

ESTRATEGIA #7: Revisar la cartera de ventas

Se debe observar los plazos para compra de materia prima para la producción.

Categorizar a los clientes: se hace de acuerdo con la posibilidad pago o riesgo de impago, puede parecer una ardua labor, pero en esta coyuntura es necesario hacer este tipo de análisis ya que no a todas las empresas está afectando igual la crisis, indican los expertos.

Aplique la regla 80-20 para los clientes: Hay reglas o combinación de números que ayudan definir cómo está conformada la cartera e identificar las ventas a grandes clientes que son la mayor fuente de ingreso. Una de estas es la regla 80-20, esta dice que regularmente el 20% de mis clientes representan el 80% de mis ingresos. El ejercicio se hace viendo lo que representan las ventas a los clientes de mayor a menor, hay casos de empresas donde la relación es de 30-70 o 40-60 según el giro de negocio y así debe hacerse el análisis.

Al tener definida esa conformación se debe analizar y enfocarse en ellos. Por ejemplo, ver “cómo puedo renegociar deudas con ellos, como lograr que me paguen a tiempo”. También se debe identificar a qué sector o industria pertenece y como le está afectando esta crisis a ese sector o a ese cliente en específico.

Planifique inventarios: La crisis del covid-19 trae muchas situaciones como la interrupción de la cadena de suministros y ya no pudo tener un flujo constante de inventarios por la restricción a la circulación libre de algunas mercancías, cierre total de circulación en otros casos. Entonces se debe planificar la necesidad de suministros o materias primas y los inventarios existentes. En algunos casos debido a las restricciones puede haber atrasos e incumplimiento de entregas y esto puede impactar en el flujo de efectivo porque o se logró tener una venta ya planificada. Si no se entrega el producto no se concreta esa venta y ya no se contará con esos pagos. Y si se atrasa la entrega también se atrasarían los pagos.

Planificar su inventario de salvaguarda: Dependiendo del producto de que se trata se puede planificar en corto, definir que ingreso de productos o materia prima se puede tener. El inventario de salvaguarda, o de reserva, va a servir cuando vuelva a crecer la demanda, y la empresa deba tener cómo cubrirla. Esa revisión y reserva se debe hacer por producto porque dentro de una cartera de productos puede haber diferente demanda y tiempo de vida. Se debe tomar en cuenta que la crisis tampoco permite tener un inventario muy grande por los fondos disponibles o porque al no venderse puede caducar el producto y eso causar más gastos.

Plazos, créditos y necesidad de efectivo: luego de definir los plazos de recuperación de créditos a clientes, ingresos y posibles ventas, se debe planificar la necesidad de efectivo que tendrá la empresa para 13 semanas (siguiendo la estimación de plazos de créditos a clientes). Para ello hay que identificar los gastos recurrentes semanales (o mensuales) en efectivo.  Una vez que se tengan los gastos mapeados se tiene que hacer revisión de qué se cumple con los ingresos como de egresos.