Al igual que existen personas tóxicas en las oficinas y lugares de trabajo adonde acudimos en persona, hay individuos que afectan negativamente los ámbitos del teletrabajo, explica un experto en optimización laboral, que ofrece las claves para neutralizar las influencias nocivas que llegan a través de las pantallas digitales.

Hoy sabemos que el mayor índice de bajas médicas se produce por la ansiedad y la depresión, y que el principal motivo por el que acabamos sufriendo estos trastornos con más frecuencia es mantener relaciones con personas de nuestro entorno más cercano que resultan tóxicas para nosotros, explica la psicóloga Silvia Congost, experta en autoestima y dependencia emocional.

Relacionarse con alguien tóxico, ya sea en el ámbito laboral, de amistad, familiar o de pareja, puede implicar que, “si no te alejas de esa persona o no aprendes a tratarla y a cuidar de ti, acabará desequilibrando tu vida y destruyéndote por completo, a nivel psicológico, físico y emocional”, señala Congost , autora del libro “Personas Tóxicas”.

Las relaciones con esas personas que resultan destructivas y dañinas para nosotros, que alteran y perturban nuestra paz interior y nuestra calma mental, que nos intoxican, invalidan, empequeñecen y destruyen, son una experiencia dura y destructiva que solo nos llena de sufrimiento, tristeza y frustración, según esta psicóloga.

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El trabajo debe generar constante satisfacción

Señala que “los vínculos que creamos con las personas que nos rodean son extremadamente importantes para nosotros. Los valoramos y nos afectan. Pueden hacernos mucho bien si son sanos, o destruirnos si no lo son”.

“Que por ejemplo en el trabajo quieran verte fracasar es una opción que probablemente no encaje con tu forma de ver la vida y entender los vínculos”, puntualiza Congost.

En el entorno profesional y laboral, donde la manera de comunicarse e interaccionar es fundamental, la presencia de personas tóxicas dificulta las relaciones profesionales y produce un desgaste innecesario en uno mismo, explica David Comí, formador y director de la consultora Incrementis, especializada en optimización laboral.

Señala que, con la creciente implantación del teletrabajo, las personas tóxicas, que antes ejercían su influencia en el ámbito de la oficina, ahora son capaces de trasladar sus comportamientos generadores de malestar y conflictos a través de las pantallas digitales, generando lo que Comí describe como “toxicidad virtual” en el trabajo.

“Este tipo de comportamientos pueden ser especialmente difíciles de soportar en el mundo laboral, incluido el teletrabajo”, enfatiza.

Para mantener relaciones constructivas, prevenir conflictos, afrontar la falta de respeto y los ataques y posibles intentos de manipulación en el ámbito laboral, Comí recomienda aplicar la asertividad en nuestra relación con las personas tóxicas.

La asertividad consiste en ser capaz de “expresarse y decir lo que uno piensa y valora, sin ofender, respetando a la otra persona y a uno mismo” explica.

David Comí describe a EFE tres ejemplos de toxicidad virtual que se han vuelto frecuentes en las relaciones de teletrabajo, y como actuar de manera asertiva, en dichas situaciones:

LA PERSONA NEGATIVA Y QUEJOSA

Este tipo de personas tóxicas “solo ve problemas a su alrededor. En su mundo no existen las propuestas ni las soluciones. Todo les parece “imposible”. Utilizan frases como: “Creo que saldrá mal…”, “Ya te lo avisé”. Además, exageran la realidad, cuando es necesario.

-Cómo actuar: Conviene escuchar inicialmente sus objeciones para que se “desfogue”, y después tratar de que nos demuestre su negatividad con datos y pruebas objetivas. A veces es preciso, cambiar de conversación, ya que no vale la pena entrar en un diálogo no constructivo con alguien tóxico, según Comí.

LA PERSONA MANIPULADORA

Este tipo de individuo, altamente peligroso, utiliza medias verdades para su propio beneficio, considera a las personas como un medio para conseguir sus objetivos personales, crea malentendidos deliberadamente y no tiene respeto por la verdad.

El individuo manipulador actúa con una actitud muy sutil y ambigua, infravalora a las personas, recurre a trampas y artimañas, y muestra un alto orgullo y estima de sí mismo.

-Cómo actuar: Para interactuar con este tipo de personas tóxicas y evitar que nos manipulen, Comí recomienda prepararse de antemano con hechos demostrables, responder a cada uno de sus engaños, hablar siempre con mensajes simples y claros y no explicarles situaciones privadas del pasado.

“A los manipuladores hay que transmitirles firmeza y asertividad desde el inicio” enfatiza.

LA PERSONA DICTADORA Y AGRESIVA

A estos individuos les gusta intimidar y mostrarse arrogantes. Necesitan dominar todo lo que le rodea, son intolerantes a las actitudes de los demás y no soportan a los que piensan distinto, porque consideran que su verdad (la del dictador) es “la” verdad.

Son personas agresivas, que usan este comportamiento como un mecanismo de autodefensa y hostilidad, como una forma de imposición y uso de la fuerza. Su comportamiento tóxico genera un alto gasto de energía, ofrece resultados efímeros, si los hay, y habitualmente refleja frustraciones e inseguridades personales.

-Cómo actuar: Si mostramos sumisión, el dictador agresivo creerá que somos débiles y aumentará su conducta tóxica. Hay que tratarle con el máximo respeto, pero con mucha firmeza, usando un tono de voz directo, claro y conciso, según Comí.

La comunicación en el trabajo es uno de los pilares fundamentales para asegurar el bienestar y el cumplimiento de los objetivos de cualquier institución.

Tener la capacidad de expresar cada una de las gestiones laborales, avances, inseguridades e inconvenientes que la empresa está lidiando en un periodo de tiempo específico, permite una mejor perspectiva del panorama de la empresa, del trabajo que se está realizando, y de las posibles soluciones ante las múltiples complicaciones que se pueden presenciar.

Sin embargo, existen varios factores, tanto internos como externos que pueden afectar de manera negativa el flujo transparente de la información entre todos los miembros de una empresa, tanto los directivos como los propios trabajadores.

Según Business Review, el 86% de los ejecutivos aseguran que una comunicación ineficaz es la principal causa que provoca el desmoronamiento de una empresa o área de trabajo, tanto en la confianza que los trabajadores pueden tener hacia el líder, causado por no tener la información completa de la situación, llegando a producir cuestionamientos, dudas y malinterpretaciones.

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Existen numerosas situaciones en las que se puede dificultar la comunicación dentro de un área de trabajo, que pueden ir desde la perspectiva diferente entre cada miembro del grupo de trabajo, factores externos que alteran la empresa, la presión por la que suelen pasar las personas ante diversas tareas, o incluso, la ausencia misma de comunicación.

Lorena Rosales, relacionista pública y consultora de comunicación estratégica, explica que la comunicación es una parte vital en el desarrollo de un trabajo, sin embargo muchas personas le dan la importancia cuando ya es demasiado tarde. “Nos podemos evitar miles de problemas dentro de una empresa si podemos comunicarnos siguiendo un orden, una planificación y no cuando exista una crisis que puede afectar al trabajo en términos de imagen incluso de manera económica, por ello se le debe de dar importancia desde antes”.

Usar el mismo mensaje para todos

Según el estudio denominado “Obstáculos a la comunicación en el lugar de trabajo: Los factores contextuales, estructurales y de comportamiento”, explica que una de las situaciones que promueve una falla en la comunicación son los propios trabajadores.

“En el lugar de trabajo se reúnen diversas personas para satisfacer las necesidades de la organización. La reunión de varias personas de distintos orígenes puede provocar a menudo fallos de comunicación“, menciona el estudio.

Por ello, adaptar la información es importante para mantener un flujo de comunicación efectiva. No solo se limita a las plataformas en donde se envía el mensaje, sino en la forma de los propios mensajes.

No compartir conocimiento

El estudio “Problemas de comunicación en el trabajo: Consultas de los empleados y Soluciones aplicables” explica que, anteriormente existía un estigma laboral en donde la información más importante o delicada de una empresa no debía compartirse con los trabajadores, únicamente con los cargos más altos de una empresa.

Sin embargo, actualmente se ha demostrado que no compartir la información, incluso el conocimiento que tenga una persona en un campo específico, trae muchos problemas de cooperación. “Las únicas personas que no comparten información útil y valiosa, y sobre todo ideas innovadoras, son las que sienten que nunca serán capaces de aportar nuevas ideas”.

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Estrés

La excesiva carga laboral puede generar altos niveles de estrés y ansiedad, que pueden afectar negativamente en la relación entre los trabajadores.

“A nivel laboral cuando se presenta el estrés en cierto individuo o sector de la población se ve significativamente afectado el ambiente, satisfacción y características personales del trabajador que están dadas desde su estilo de vida, experiencias, expectativas, estabilidad y salud”, asegura Daniel Lavao en su trabajo de investigación denominado “Estrés laboral y comunicación”.

Por ello, es importante para la comunicación dentro de un grupo de trabajo que no se presenten escenarios en donde el estrés se apodere de las acciones de las personas.

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Rumores

Rosales explicó que una de las situaciones que más pueden dañar la comunicación dentro del área de trabajo es la creación de rumores y esparcirlos por todas las áreas del trabajo. “La gente no se informa bien y anda comunicando datos que no son reales. Nos prestamos como seres humanos en caer fácilmente en esto por cuestiones de dudas, competencia, celos y diversos pensamientos negativos“, asegura.

“Sin una persona de alto cargo no sabe manejar eso de manera profesional, perjudica a todas las áreas de trabajo”.

Comunicación complicada

“La comunicación debe ser, ante todo, sencilla, entendible y comprensible, de manera que todos los miembros del grupo de trabajo puedan entender a la perfección la información. Si se presenta de manera complicada, producirá desinformación y malentendidos.”, asegura Rosales en cuanto a las formas de compartir la comunicación.

Rosales aconseja, sobre todo a los gerentes o personas que tienen puestos de liderazgo dentro de un área de trabajo, que conozcan a sus trabajadores y sus capacidades. “Los líderes deben conocer genuinamente a sus empleados, que sepan de sus gustos, necesidades, vida personal, familia y sobre todo, sus metas, de esa manera se les asignan tareas de acuerdo a sus habilidades”.

Ella había transformado la organización en un lugar de trabajo más eficiente e inspirador. Todos lamentamos que se fuera.

Poco después de la llegada de su sucesor, que tenía un estilo muy diferente, también renuncié. Mi colega más cercano hizo lo mismo una semana después. Otro colega se fue tan pronto como tuvo otra oferta de trabajo. Todo ello significó que casi la mitad de los empleados se habían ido en el lapso de unos pocos meses.

Este tipo de salida masiva, que los expertos en gestión denominan turnover contagion (una especie de efecto dominó que genera múltiples renuncias), es demasiado común. Puede involucrar a varios empleados que reaccionan de forma independiente al mismo cambio en la política de recursos humanos (como la empresa de moda por suscripción que perdió un tercio de sus estilistas después de eliminar su política de trabajo flexible).

Pero también hay un poderoso efecto psicológico de ver a los compañeros irse, lo que puede motivar a comenzar a preguntarse si el césped es más verde “del otro lado”.

La fuerza de este fenómeno depende de qué empleados renuncian y del tipo de circunstancias en las que se marchan. Así, especialmente en el mercado laboral incierto de la actualidad, los buenos gerentes deberían estar fortaleciendo las políticas de reclutamiento y retención de empleados para evitar quedarse capitaneando un barco sin tripulación.

Animales sociales

Como gran parte del comportamiento humano, la rotación de personal se ve influida por razones sociales. “Una idea central detrás de este fenómeno es que las personas son animales de rebaño. Seguimos las señales que recibimos de otros”, explica Will Felps, un profesor de Gerencia de la Universidad de Nuevo Gales del Sur, en Sídney.

“Es como en los documentales de vida silvestre, donde un rebaño de búfalos de agua se amontonarán en la orilla de un río que están considerando cruzar colectivamente. Esperarán a que algunos valientes salten y logren cruzar antes de hacerlo ellos mismos”, ejemplifica.

Estas señales sociales son especialmente fuertes cuando el búfalo de agua -o el colega- es un líder, compañero de trabajo o contraparte. Las personas en roles “estructuralmente equivalentes” a menudo se influencian entre sí.

“Si notas que alguien en tu mismo trabajo se va, es posible que no lo conozcas personalmente, pero si están en el mismo rol que tú, podría ser contagioso”, dice Peter Hom, profesor de administración de la Universidad Estatal de Arizona.

La señal social se intensifica si el empleado que sale de la organización critica abiertamente el lugar de trabajo o alardea de sus nuevas perspectivas. Una fuerza laboral desmoralizada, inestable y fragmentada es una que probablemente estará buscando nuevas oportunidades.

Y si un buen jefe se va, eso puede desencadenar la renuncia de los trabajadores en el acto (como el restaurante en dificultades donde la mitad del personal renuncia junto con un gerente querido) o los que se producen en cascada durante meses (como la empresa de hotelería donde las renuncias de los gerentes generales aumentan la rotación de personal).

“Realmente ocasiona un éxodo masivo. Cuanto más arriba estemos, es más probable que tengamos casi un efecto dominó en otros niveles”, según Nita Chhinzer, profesora de recursos humanos de la Universidad de Guelph, Canadá.

“Ahí es donde mucha gente de Recursos Humanos que conozco comienzan a temblar… saben que es un elemento que realmente puede destruir sus esfuerzos de gestión del talento en los que han estado invirtiendo durante años”, agrega.

También hay un efecto de contagio cuando los empleados estrella se van (como en los concesionarios de automóviles, donde los vendedores fuertes se van y motivan a otros vendedores a marcharse también).

“Algunas de mis investigaciones muestran que cuando los mejores empleados de un equipo abandonan el entorno laboral, otros de repente comienzan a reevaluar la relación con el lugar de trabajo y piensan en irse”, dice Chhinzer.

Es menos contagioso cuando se va un trabajador con mal desempeño porque “pensamos para nosotros mismos que su salida es, en realidad, funcional para la organización y bastante deseable”.

Chhinzer dice que este es un patrón universal.

“Las culturas colectivistas seguirán estando más fuertemente influenciadas por las percepciones de los demás porque están en una sociedad colectivista. Ellos creen que todos pertenecen al mismo grupo. Y las culturas individualistas se ven afectadas por la salida de otros, porque estamos tratando de maximizar nuestro propio beneficio individual. Por lo tanto, nos hace pensar en nuestra ecuación de costo-beneficio en el trabajo y preguntarnos si nos perdimos algo”, explica.

Una tendencia durante la pandemia han sido los mensajes en las redes sociales de empleados de tiendas de descuento o restaurantes de comida rápida que anuncian que el negocio ha cerrado porque casi todo el personal ha renunciado.

Estos trabajadores no solo están hartos individualmente de los bajos salarios y las duras condiciones de trabajo durante la Gran Renuncia. Están hartos en masa.

Para Felps esto tiene sentido porque las renuncias pueden ser particularmente contagiosas en tiempos de incertidumbre.

La “prueba social” que nos permite saber que renunciar es aceptable es especialmente importante “cuando nos enfrentamos a situaciones novedosas, de riesgo o ambiguas. El covid-19 cumple con las tres condiciones”.

“Entonces, en las circunstancias actuales, si solo unas pocas personas deciden dejar una organización, es probable que otras personas comiencen a buscar seriamente otro empleo”, continúa Felps.

“Esto puede ser un dominó, provocando que un tsunami de personas renuncie en un corto período de tiempo. Por lo tanto, esperaría que en ese momento se produzca esta cadena de abandonos”.

F. Ali, de 25 años, y varios de sus colegas renunciaron recientemente el mismo día en medio de una tormenta perfecta de inestabilidad de la era covid-19, mala administración, condiciones difíciles y el despido de un colega clave.

F. Ali (cuyo nombre completo se ha ocultado) había estado trabajando como recepcionista y examinadora de covid-19 para un centro médico con fines de lucro en Ottawa, la capital de Canadá.

En sus pocos meses en el trabajo, muchas cosas le preocuparon: el trato diferencial entre los empleados blancos y las minorías raciales como ella; la hostilidad de la dirección hacia los esfuerzos de sindicalización del personal; y la escasez de personal que significó que la atención al paciente se viera comprometida.

“Hubo días en los que teníamos dos enfermeras en todo el piso de 40 pacientes”, comenta.

“No era inusual estar fuera del edificio y ver al personal que trabaja directamente con los pacientes llorando o frustrado o enojado, ya sabes, incapaz de lidiar con las consecuencias de ver sufrir a sus pacientes”, agrega.

La gota que colmó el vaso fue cuando una compañera recepcionista y amiga, a quien F. Ali describe como una empleada extremadamente dedicada, fue despedida repentinamente con el pretexto de que estaba usando demasiado su teléfono (aunque era necesario usar teléfonos para comunicarse con colegas en diferentes pisos).

“Eso realmente me destrozó“, recuerda F. Ali.

Ella sospecha que la gerencia estaba despidiendo a los recepcionistas para reemplazarlos con examinadores de covid-19 con salarios más bajos.

F. Ali envió de inmediato un amargo correo electrónico a varios ejecutivos criticando su mal trato al personal y anunciando su renuncia. Otros dos recepcionistas renunciaron el mismo día. En parte, estas fueron renuncias impulsadas por la rabia.

“Fue muy gratificante venir al día siguiente y ver a uno de los jefes administrativos tener que trabajar en la recepción”, recordó.

Estas renuncias fueron provocadas por el despido de un colega confiable y querido, cuya ausencia habría dificultado las cosas para el personal restante, además era una situación que era vista como tremendamente injusta. Puede que la empleada despedida no fuera una estrella en términos comerciales, pero fue clave para la moral de una empresa en la que el personal trabajaba en estrecha colaboración.

Esto se alinea con la investigación de Chhinzer que muestra que los empleados que crean una pseudofamilia en el trabajo tienen más probabilidades de verse afectados por esta suerte de renuncias en cadena que los empleados que trabajan de manera bastante independiente.

Cómo contener la marea

Un empleador desesperado por frenar un éxodo podría intentar evitar que los empleados se cuenten sus planes de salida, pero esto sería contraproducente.

También lo sería el uso de la vigilancia para monitorear las intenciones de los trabajadores de irse. Es probable que este tipo de tácticas de mano dura generen más desconfianza y animosidad, lo que solo hará que la puerta abierta parezca más atractiva para los empleados.

En lugar de evitar la conversación, ser más abierto sobre por qué el personal se está yendo ayudará a disipar los rumores. Por ejemplo, si alguien dimite por motivos familiares, es menos probable que provoque una cadena de renuncias que el abandono debido a la insatisfacción laboral. Pero si hay un silencio misterioso alrededor de una partida, la gente especulará y posiblemente asumirá lo peor.

“Una de las advertencias que tenemos para los gerentes es que deben dejar muy claro por qué esa persona se fue, si es una razón no relacionada con el trabajo”, dice Chhinzer.

“Podemos atajar el efecto dominó cuando vemos que la persona se fue por una razón no relacionada con el trabajo”, agrega.

Felps alienta a los ejecutivos a tomar medidas prácticas más positivas para “cortar las renuncias de raíz”, incluso si hacerlo parece un gran gasto ahora.

“Las formas más obvias de construir barreras para evitar que los trabajadores se marchen incluyen expresar financiera y simbólicamente su agradecimiento por los notables esfuerzos de los empleados durante este momento difícil. Y aunque los aumentos salariales pueden reducir los márgenes de beneficio a corto plazo, yo diría que es mejor que arriesgarse a los tipos de implosiones que pueden ocurrir cuando la cadena de renuncias se sale de control”, apunta.

La salida de empleados clave es un momento crítico para invertir en los empleados restantes y en la contratación de nuevo personal. Sin embargo, demasiados empleadores hacen exactamente lo contrario: tratan de ahorrar dinero cargando a los empleados existentes con más trabajo, lo que crea un círculo vicioso de estrés y renuncias.

Desafortunadamente, F. Ali no confía en que el abandono colectivo en el sector de la salud con fines de lucro haya llevado a los ejecutivos a reconsiderar su enfoque de la retención.

“Están dando bonos, pero no están aumentando el salario de las enfermeras existentes”, dice.

Explica que la mayoría de sus amigas enfermeras “están renunciando a sus trabajos por otros trabajos que les dan bonos y salarios más altos porque sus propios empleadores no están dispuestos a retenerlas [ofreciéndoles] un salario más alto”.

Si un lugar de trabajo no aborda los factores subyacentes que hacen que sea más probable que se produzca una cadena de renuncias entre su personal, podría convertirse en el centro del próximo video viral de TikTok o de una foto de Twitter después de que sus empleados se vayan en masa.

Seguramente ninguna empresa quiere convertirse en eso.

Puedes leer la versión original de este artículo en inglés en BBC Workplace.

Poco después de integrarse a Twitter en 2019, Dantley Davis reunió a su equipo en una sala para conferencias de las oficinas centrales de la empresa en San Francisco. Le dijo al grupo que el ambiente en Twitter era demasiado afable, y su tarea era cambiar esa situación.

Davis, el nuevo vicepresidente de Diseño de la compañía, les pidió a los empleados dispersarse por la sala y hablar con cada persona para intercambiar elogios y críticas. Les dijo que, aunque fuera difícil, hacer críticas le ayudaría a Twitter a mejorar. Al poco tiempo, el intercambio de reproches causó agitación. Varios de los asistentes derramaron lágrimas en las dos horas que duró la reunión, según relataron tres personas que estuvieron presentes.

Davis, de 43 años, ha desempeñado un papel clave tras bambalinas en las acciones de los últimos dos años encaminadas a transformar la cultura de Twitter. Desde hacía tiempo, la empresa avanzaba con lentitud en la creación de productos y, ante la presión de inversionistas y usuarios por igual, los ejecutivos llegaron a un diagnóstico: el ambiente de colaboración de Twitter se había calcificado y por eso los empleados se resistían a criticar a sus compañeros. La empresa llegó a la conclusión de que Davis les ayudaría a responder a ese problema.

Los embrollos subsecuentes son una muestra de las dificultades y conflictos que surgen cuando las empresas optan por cambios culturales drásticos y dejan la tarea de concretarlos en manos de directivos intransigentes.

Davis tuvo varios encontronazos con los empleados a causa de su estilo terminante. Su manera de tratar al personal también dio pie a varias investigaciones del departamento de Relaciones Laborales de Twitter y a quejas dirigidas a Jack Dorsey, el director ejecutivo, por el enorme número de empleados que decidían abandonar la empresa.

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Algunos funcionarios de Twitter reconocen que Davis quizá se haya excedido en ocasiones, y el mismo Davis ha accedido a relajar el tono de sus críticas. Sin embargo, nadie ha ofrecido disculpas y Davis ahora ostenta un cargo de mayor jerarquía. Según argumenta la empresa, los cambios radicales algunas veces generan cierto descontento entre los empleados.

“En realidad se trata de un cambio en la cultura de Twitter que hemos intentado impulsar”, comentó Jennifer Christie, directora de Recursos Humanos de Twitter.

Davis, quien ocupó cargos directivos en Facebook y Netflix y es el actual director de Diseño de Twitter, le rinde cuentas directamente a Dorsey. Cuando lo contrataron, sus instrucciones fueron que debía renovar al equipo de diseño de Twitter y hacerlo más diverso. Su trabajo se consideró un modelo para otros directivos de Twitter, y la empresa cree que la diversidad de su departamento mejoró bajo su mando. Twitter presenta sus estadísticas de diversidad una vez al año, pero no desglosa cifras para áreas específicas de la compañía.

“El objetivo de este cargo era lograr un giro radical, por eso involucró cambios en el personal, en nuestra manera de trabajar y de colaborar”, señaló Davis hace poco.

Con frecuencia compartía con su equipo los retos que enfrentó en la industria de la tecnología por ser negro y coreano, y recibió reconocimientos por su trabajo de diseño. Lideró incursiones en medios nuevos, como tuits en audio y chats, y respaldó acciones para eliminar elementos no deseados de las conversaciones en Twitter, como avisos para alentar a las personas a leer artículos antes de compartirlos.

Por desgracia, el estilo gerencial de Davis fue un cambio inesperado para los empleados de Twitter, que no suele ofrecer los salarios astronómicos que por lo regular ofrecen otras empresas de redes sociales. Más bien, la estrategia de la empresa para atraer empleados ha sido una cultura acogedora tipificada en la etiqueta #LoveWhereYouWork. Catorce empleados antiguos y actuales de Twitter, que no contaban con autorización para hacer comentarios en público, hablaron con una franqueza inusual con The New York Times sobre los últimos dos años de trabajo con Davis y los cambios que realizó en su lugar de trabajo.

Desde que los ejecutivos de Twitter comenzaron a impulsar una versión más aguerrida de su compañía, las tensiones no se han limitado al departamento de diseño y el grupo de investigación asociado. Los empleados se han quejado, en ocasiones amargamente, de sentirse desmoralizados.

“Equipos de todas las áreas han dicho cosas como: ‘Nos preocupa nuestro futuro’”, aseveró Christie. “Hablan de miedo o inseguridad psicológica”.

Los conflictos descritos en Twitter han tenido eco en otras empresas tecnológicas en que los ejecutivos han decidido tratar con más firmeza a los empleados que estaban acostumbrados a tener lugares de trabajo flexibles. Coinbase, empresa de criptomonedas que salió a bolsa este año, prohibió los debates sobre política en el trabajo y ofreció opciones a los empleados que no estaban de acuerdo con esa regla para abandonar la empresa. Por otra parte, este mes Google tendrá que presentarse a juicio ante un juez de derecho administrativo en relación con acusaciones del Consejo Nacional de Relaciones Laborales por el despido injusto de empleados que protestaron en contra de decisiones de la empresa.

Aunque algunos empleados del área de diseño de Twitter se sintieron sobresaltados durante la junta en que se les pidió expresar críticas a otros, Davis afirmó que muchos de ellos le agradecieron la oportunidad de recibir retroalimentación sincera.

“Nos tratamos con amabilidad”, mencionó. “Pero la amabilidad también puede impedirnos hablar de asuntos que deben ventilarse para poder avanzar juntos”.

Davis le informó a su equipo que su objetivo era mejorar el desempeño, y no dudó en criticar, degradar o recortar al personal, según dijeron más de doce empleados. Cuando despedían a empleados, tanto él como otras personas del equipo gerencial solían enviarles correos electrónicos a los demás en los que hablaban del mal desempeño de los despedidos.

Muchos temían ser los siguientes en la lista. Aunque Davis, responsable de 200 personas, enfatizaba la importancia de la crítica constructiva, en ocasiones tenía reacciones de enfado cuando los empleados lo criticaban a él, según comentan algunos trabajadores.

No obstante, otros quedaron convencidos de que los cambios realizados por Davis eran esenciales para la supervivencia de Twitter. En palabras de un empleado, la empresa necesitaba curtirse.

Para finales de 2019, las quejas llegaron a la unidad de Relaciones Laborales de Twitter, integrada por abogados dedicados a investigar problemas en el lugar de trabajo. La unidad investigó acusaciones de que Davis había creado una cultura de temor. Una de las conductas problemáticas fue que le hizo un comentario sesgado a otra persona del equipo directivo.

El comentario se dio durante una reunión en la que Liz Ferrall-Nunge, encargada en ese tiempo del equipo de investigación de Twitter, expresó sus inquietudes en torno al tema de la diversidad en Twitter y habló de su experiencia como mujer no caucásica. Davis pareció desdeñar su comentario, pues le dijo a Ferrall-Nunge, quien es asiático-estadounidense, que podría parecer blanca con solo usar lentes oscuros, informaron tres personas al tanto de la investigación.

Ferrall-Nunge, quien abandonó Twitter en 2020, se negó a hacer comentarios. Tras la publicación de este artículo, una vocera de Twitter dijo que la empresa no tenía ningún registro de que se hubieran presentado quejas sobre el incidente al departamento de Relaciones Laborales.

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En un extenso documento de Google enviado en febrero de 2020, Davis elogió la cultura afable de Twitter. Sin embargo, criticó la calidad del diseño y opinó que los empleados aceptaban proyectos con demasiada rapidez en vez de ofrecer críticas. Tener una atmósfera tan cordial reprimía la retroalimentación honesta, aseveró.

Los empleados que recibieron el comunicado se percataron de que al margen del documento había comentarios de representantes de Derechos Humanos y gerentes que lo habían editado. Le pedían a Davis que moderara sus comentarios. Según él, otras personas le dijeron que había logrado el nivel justo de “amor salvaje”.

Para principios de 2021, Relaciones Laborales ya había iniciado otra investigación sobre su conducta, en respuesta a quejas de que se mantenía la cultura del miedo. Christie señaló que el departamento examinó todas las quejas de los empleados y que Davis ha intentado cambiar su comportamiento.

“Tenemos que encontrar la manera particular de Twitter de dar retroalimentación sin dejar de ser empáticos, con respeto”, dijo. “No es fácil lograr ese equilibrio”. Davis se sentía “afligido” por las quejas de los empleados, añadió.

La información de la empresa comenzaba a revelar un descontento generalizado en los equipos de diseño e investigación. El índice de abandono de empleos durante el mandato de Davis se elevó hasta alcanzar casi el doble del índice general en Twitter, según dijeron los empleados. En las encuestas anuales, siempre una mayor proporción de empleados bajo las órdenes de Davis que otros empleados de Twitter decían sentir “inseguridad psicológica”.

“He escuchado y analizado la retroalimentación sobre la cultura y la moral”, escribió Davis en una nota enviada a su equipo gerencial a la que tuvo acceso el Times. “Amo a este equipo y le tengo un profundo respeto; es el equipo más fuerte con el que he trabajado. Por desgracia, es evidente que muchos no perciben lo mismo de mi persona. Voy a detenerme para evaluar mi estilo y enfoque”.

En marzo, después de un año de lidiar con las elecciones y la desinformación sobre el coronavirus, muchos empleados batallaban con el agotamiento. Davis anunció que planeaba desviarse de la cultura de desempeño que le habían encomendado.

“Mi meta es que logremos la transición para convertirnos en un equipo de pertenencia, con un enfoque menos transaccional y más centrado en el cuidado y el apoyo”, escribió Davis en un correo electrónico dirigido a los empleados. Hizo alusión al acoso del que había sido objeto, y les pidió a los empleados que fueran pacientes si sentían que no había hecho suficiente para apoyarlos.

“No celebré logros, me concentré por completo en lo que estaba mal”, dijo Davis, en referencia a los comentarios que recibió de su equipo. “Desde entonces, me he dedicado a trabajar un poco en este tema. Hemos celebrado los éxitos, hemos encontrado opciones para unir al equipo”.

Los empleados actuales afirmaron que todavía se dan despidos repentinos y críticas burdas. Creen que una prueba de sus inquietudes es el caso de Nikkia Reveillac, quien era directora del departamento de Investigación de Twitter.

Reveillac les dijo a Davis y a otros empleados que su postura a la defensiva hacía que los empleados se sintieran intimidados para hacerle comentarios. En mayo, le comunicó sus inquietudes a Dorsey. En un mensaje que les describió a sus colegas, le dijo que la cultura creada por Davis era tóxica y estaba causando una deserción insostenible. Dorsey no respondió.

Semanas después, Reveillac fue expulsada abruptamente de la compañía y le bloquearon el acceso a sus cuentas de trabajo. “Equipo, no tuve la oportunidad de decir adiós de la manera debida. Los amo y los extraño”, tuiteó. Reveillac y Twitter se negaron a hacer comentarios sobre su salida.

En una reunión de trabajo celebrada poco tiempo después, según dos de los asistentes, Davis les dijo a los empleados que no debían conjeturar que Reveillac había abandonado la empresa a causa de conflictos con él. Pero, a falta de una explicación clara, los empleados se preguntan si su salida repentina ocurrió como consecuencia de haberle comunicado a Dorsey lo que pensaba.

Mike Isaac colaboró con este reportaje.

Una actitud postiva que mejore la relación con su jefe, conocida como gestionar hacia arriba, es parte de su trabajo, según Gorick Ng, orientador vocacional para estudiantes de la Universidad de Harvard y autor del libro “The Unspoken Rules: Secrets to Starting Your Career Off Right”, próximo a publicarse. He aquí algunos hábitos de trabajo que pueden producir relaciones positivas con tus superiores.

1. Reme en la misma dirección. Asegúrese de que su jefe y usted trabajen hacia un objetivo común, comentó Romy Newman, cofundadora del sitio web de orientación profesional Fairygodboss. “Todo el día tomas microdecisiones sobre cómo repartir tu tiempo”, mencionó Newman, así que revise su lista de pendientes con su jefe y asegúrese de que las prioridades laborales de ambos estén alineadas.

2. Asegúrese del “qué, cómo y para cuándo”. Cerciórese de conocer todos los detalles y las fechas de entrega cuando su jefe le asigne un nuevo proyecto, señaló Ng. La precisión es más crucial en el trabajo remoto porque no es tan fácil hacer una visita casual para hacer una aclaración. “La ambigüedad casi garantiza que habrá malentendidos”, advirtió Ng. Además, a nadie le gusta volver a hacer el trabajo.

Como parte de cualquier nueva tarea, sugiera un momento y una manera para ponerse en contacto, por ejemplo: “Haré el intento de terminar esto para el viernes y enviarte un resumen para que me des tu opinión” o “¿Podemos programar una breve reunión de seguimiento para la próxima semana?”.

Si usted hace la sugerencia, puede especificar el horario y el formato que le permita hacer mejor su trabajo. Pregunta y aclara antes de entrar de lleno, recomendó Ng. “No hagas una tarea de cinco horas antes de enterarte de que la versión de cinco minutos era la correcta”, agregó.

3. Adáptese al estilo de su jefe. Preste atención y entregue su trabajo del modo que prefiere su jefe, mencionó Newman. ¿A su jefe le encanta analizar los datos contigo? Prepárese para esa conversación. ¿Prefiere los escritos de una página a las presentaciones de PowerPoint? Si le da a su jefe lo que espera, el trabajo de ambos será más llevadero.

4. Hágalo antes de que se lo pidan. Comprender sus responsabilidades y realizarlas al más alto nivel es la clave para mantener feliz a su jefe, comentó Jameeka Green Aaron, veterana de la Marina y directora de información en United Legwear and Apparel, una empresa de unos 750 empleados.

Aaron ofreció un ejemplo de su propio equipo: “Lo último en mi lista era revisar que todas las computadoras portátiles de los empleados estuvieran actualizadas”. Sin embargo, antes de llegar a ese pendiente, su gerente de activos se le acercó con una hoja de cálculo en la que venían las computadoras portátiles de la empresa y cuáles estaban a punto de llegar al fin de su vida útil. Además, ya había hecho una investigación para comprar los nuevos modelos y encontró múltiples valoraciones de precios para los remplazos.

“Se lo habría pedido, pero el hecho de que se me hubiera adelantado fue genial”, dijo Aaron. “Lo único que tuve que hacer fue revisar y autorizar”.

5. Prepare recomendaciones. Cuando le pida consejos a su jefe sobre algún asunto, explíquele las opciones que pensó, cuáles prefiere y por qué. Esto demuestra que ha investigado al respecto, entiende los detalles y puede evaluar con ingenio soluciones equilibradas. Asimismo, su jefe también puede elegir una de sus opciones en vez de elaborar las suyas.

Cuando pida retroalimentación o una decisión, especifique la fecha límite. “No dejes que pospongan una decisión, porque ‘después’ se puede volver ‘nunca’”, opinó Ng, y su misiva puede perderse en la montaña de correspondencia electrónica.

Hágale saber a su jefe que necesita su retroalimentación antes de las cinco de la tarde del martes, por ejemplo, así podrás enviar un informe a las cinco de la tarde del miércoles; o que, si no obtiene una respuesta para cierta hora (razonable), seguirá adelante con su plan.

6. Sin sorpresas. Nunca sorprenda a su jefe, en especial con malas noticias. Según Newman, sigue siendo válido el adagio: “Dime antes, soy tu amigo. Dime después, soy tu crítico”. Si está en problemas o corre el riesgo de no cumplir con una fecha de entrega, hágaselo saber a su jefe lo más pronto posible y trabajen juntos.

7. Cree confianza. Demostrar su integridad y credibilidad ayuda a crear un nivel de confianza y evitará que su jefe sienta la necesidad de controlarle de manera excesiva. Los valores personales que exhibe son tan importantes como el trabajo que produce, según Aaron. Esto tiene especial importancia en el trabajo remoto. Mantén a su jefe al tanto, comentó Aaron, pues “es agotador estar persiguiendo a la gente”.

Gestionar hacia arriba también implica evitar que su jefe haga trabajo innecesario. Si no puede hacer una tarea, intente conseguir a un colega que le ayude en vez de pedirle a su jefe que reasigne la tarea. Si tiene una pregunta, primero ve si puede encontrar la respuesta por usted mismo para que le pueda decir a su jefe los caminos que probó.

8. Ayude a su jefe a ayudarlo. Muchas oportunidades de desarrollo profesional se han quedado a medio camino cuando las empresas operan en modo de emergencia o con un personal más reducido. Para Newman, una manera de ampliar tus horizontes es aligerar la carga de trabajo de su jefe: él lo apreciará y usted podría conocer más sobre el trabajo de los niveles más altos o hacerte notar.

Agradecerle a su jefe por haberte dado la oportunidad de dar una presentación en una reunión, por tomarse el tiempo para compartir sus conocimientos con usted o por conectarse a su red de contactos generará más de lo mismo. La práctica de fomentar los comportamientos que quiere que se repitan, la cual usan los padres con niños pequeños, también funciona con los jefes.

9. Ayude al equipo. Más allá de las habilidades técnicas y los hábitos de trabajo, “mis empleados favoritos muestran interés”, comentó Aaron. Los miembros empáticos del equipo que “consideran al mundo y la gente que los rodea, y están en contacto con sus colegas”, agregó, mantienen la salud de un equipo de maneras que no se obtienen únicamente al enfocarse en la excelencia.

10. Entienda que su jefe quizá está estresado. Su jefe puede parecer distraído, frenético o contradictorio, comentó Ng, pero esto puede deberse a otras responsabilidades como gerente del equipo, la interacción con sus superiores y su propio trabajo (sin mencionar los desafíos del trabajo desde casa).

“Tal vez solo empieza a pensar en ti y tu trabajo cuando te apareces en una reunión, y deja de pensar en ti y tu trabajo en cuanto termina la reunión”, mencionó Ng.

Si en efecto su jefe parece nervioso o abrumado, prueba con preguntarle: “¿Cómo te puedo ayudar?”, sugirió Newman. “La gente se olvida de cuánto puede ayudar una pregunta a generar una conexión”.

11. Cambia las conductas negativas. ¿Malos jefes? Ng dijo que hay que comparar la intención con el impacto. Su jefe tal vez no se da cuenta del estrés que le están provocando sus fechas de entrega tan inmediatas, sus correos electrónicos, sus reasignaciones de tareas, su opacidad en la toma de decisiones y los cambios de dirección de último minuto.

Comunique sus inquietudes sin involucrar sus emociones, limítese a citar los hechos. Decir algo como: “Nuestras últimas tres fechas de entrega se anticiparon de manera inesperada”, funciona mejor que: “Siempre cambias las fechas de entrega en el último minuto”, y explique de qué modo estas acciones perjudican la calidad, la precisión u otros aspectos de tu trabajo.

J’Leen Manning Saeger extraña a sus amigos del trabajo. Como profesora de Español en la Universidad Trinity en San Antonio, Manning Saegar y otros miembros de su departamento, que se relacionan de manera estrecha, compartían ideas con frecuencia y hablaban de futuros proyectos.

“Podía sentir cómo se consolidaban las amistades poco a poco, pero después ocurrió la pandemia”, comentó. “Y ahora simplemente no nos vemos”.

Aunque extraña a sus colegas, teme parecer hostigadora o invasiva si les escribe a sus amigos del trabajo. La falta de comunicación ha provocado que comience a pensar en todo tipo de cosas. “Comienzas a hacerte cuentos acerca de que ya tienen a sus amigos, que no les importa o que están ocupados con su familia”, dijo Manning Saeger. “Hay muchos motivos por los cuales no comunicarse”.

Sin embargo, la inseguridad y las dudas son una respuesta natural a la desconexión del lugar de trabajo, dijo Shasta Nelson, experta en amistades y autora de “The Business of Friendship: Making the Most of the Relationships Where We Spend Most of Our Time”.

“La parte fácil de las amistades de trabajo es que son amistades que no se tienen que programar a menudo”, dijo, y añadió que ahora no solo tenemos que planificar nuestras interacciones con los amigos del trabajo, sino que tenemos que planificarlas de una manera que no se había llevado a cabo en muchas de estas amistades.

Lo que se gana con el trabajo a distancia —el aumento de la flexibilidad y la productividad— se paga con la falta de interacción y socialización con los colegas en persona. Una encuesta reciente de Morning Consult encontró que el 58 por ciento de los trabajadores remotos se sienten desconectados de sus compañeros de trabajo y el 44 por ciento de los encuestados reportaron que también se sienten más aislados y solitarios trabajando desde casa.

Es importante recordar que esta pandemia “se nos vino encima sin ningún tipo de aviso, obviamente”, dijo Reginald Cunningham, psicólogo. “Ahora tenemos que aceptarlo y decir: ‘Tengo que lidiar con esto. Tengo que seguir avanzando’”.

Para aquellos que se tambalean por estos cambios repentinos y a largo plazo en su lugar de trabajo, seguir adelante puede considerarse como el duelo por la pérdida de la comunidad que disfrutabas con tus colegas. A continuación, detallamos la estrategia para mantener a flote estas valiosas amistades laborales a pesar de la distancia.

SÉ ESPECÍFICO

Identifica qué partes de la vida de la oficina extrañas más. ¿Son las conversaciones en la sala de descanso, preguntarse cómo están en el almuerzo o la camaradería de abordar un problema juntos? En cuanto identifiques los elementos que anhelas, podrás ser sincero con tus amigos del trabajo acerca de lo que necesitas para recuperar la cercanía, según los expertos.

“Ahora mismo, durante la crisis de COVID-19, creo que es el momento perfecto para ser transparentes con nuestras necesidades”, dijo Lupe Nambo, terapeuta matrimonial y familiar certificada. Podemos suponer que nuestros compañeros de trabajo saben que nos gustaría hablar con más frecuencia, pero si no les has comunicado tus deseos, dijo, entonces no van a ser capaces de manifestarse de la manera que lo necesitas o esperas.

ADELANTE, COMUNÍCATE CON ELLOS…

No seas tímido a la hora de crear un nuevo patrón para estas amistades, dijo Nelson. Puede resultar incómodo decir: “Hola, te extraño”, pero recomienda expresarlo porque no sabemos cuánto tiempo más durará esta pandemia. El hecho de saber que tienes esta conexión con compañeros de trabajo queridos “hará que” te sientas “involucrado y apoyado”, y que te vean, afirmó.

Si hace tiempo que no hablas con un conocido favorito del trabajo, Nambo recomienda enviar un mensaje de texto relajado, un mensaje por Slack o un correo electrónico para decir: “Oye, solo estoy pensando en ti. Espero que te vaya bien”. O enviar un correo electrónico que diga: “Oye, te extraño. Espero que te vaya bien”. No tienes que abrumar a la otra persona organizando una reunión virtual de inmediato, dijo. El objetivo es simplemente comunicarse y después ver qué resulta (y, por supuesto, tener en cuenta tanto el profesionalismo como la cultura y los protocolos de la empresa).

Si buscas más conexión con un colega con el que ya has mantenido alguna comunicación, Nambo recomienda idear formas de aumentar la intimidad de tus interacciones. Podría tratarse de cosas como estas:

• Publicar fotos y actualizaciones en un grupo en línea.
• Compartir artículos interesantes o relevantes que hayas leído.
• Chatear en un canal dedicado para eso en Slack.
• Programar citas para almorzar por Zoom.
• Planificar una hora feliz virtual.
• Organizar un pícnic socialmente distante en el parque.

Nambo sugiere mantener los chismes del lugar de trabajo al mínimo cuando se hablen, ya que el objetivo es relajarse y concentrarse en traer de vuelta la amistad que tanto disfrutaron.

PROGRAMAR UNA CONVERSACIÓN DE ACTUALIZACIÓN

Al cambiar al trabajo a distancia, lo que “hemos perdido es la proximidad y la espontaneidad”, dijo Nelson. “Y esos fueron dos de los factores que hicieron que las amistades en el lugar de trabajo fueran más fáciles que nuestras relaciones no laborales”. Por lo tanto, tenemos que ser más proactivos en cuanto a mantener el contacto entre nosotros. Escoge un día en el que te pongas en contacto con uno o dos compañeros de trabajo, por ejemplo, los jueves. Manéjalo como una cita.

“Incluso una llamada de quince minutos te dejará sintiéndote más conectado que cualquier otra cosa que puedas programar en tu día”, dijo Nelson. Chatear por teléfono no solo les da un descanso de las agotadoras videollamadas, sino que los dejará a ambos sintiéndose más conectados que con los mensajes de texto o el correo electrónico.

HAZ QUE TUS CONVERSACIONES SEAN SIGNIFICATIVAS

Nelson aconseja pensar en algunos temas —programas de televisión o películas que has visto, pódcasts que has escuchado como un maratón, comidas que has preparado— antes de llamar a tu colega. Comparte lo que realmente está pasando en tu vida.

Para los compañeros de trabajo que acabas de conocer, recomienda hacer preguntas como:

“¿Qué te atrajo de este campo de trabajo?”. “Dime qué parte del trabajo te gusta más”. “¿En qué estás trabajando estos días?”.

Una conversación como esta “no requiere una tonelada de vulnerabilidad o mucho tiempo; sin embargo, te dará enormes recompensas”, dijo Nelson. Vigila el reloj para que no te quedes ahí demasiado tiempo. Si solicitas una llamada telefónica de quince minutos, asegúrate de hablar solo durante ese tiempo.

OFERTA DE AYUDA

Si tienes dudas sobre cómo contactar con compañeros de trabajo ocupados por miedo a molestarlos, intenta hacer algo para facilitarles el día. Tal vez puedan intercambiar ideas o puedas ayudarles a resolver un problema. Ofrece una salida como esta: “Si no tengo noticias tuyas mañana, asumiré que tienes todo bajo control”.

Lo que más importa es que te esfuerces. Si puedes hacer que tus compañeros o colegas se sientan vistos y apoyados, “les va a encantar”, dijo Nelson.

“Estarás más cerca de ellos y ellos se sentirán más cerca de ti”, dijo, así que, cuando finalmente regreses a la oficina, tu vínculo se mantendrá fuerte.

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Por qué es importante la capacitación para el equipo de trabajo

Liderar implica que aprendas a motivar personas con personalidades y habilidades distintas; cuyos estilos de trabajo son diferentes; a quienes no necesariamente las motiva lo mismo, y que, en algunos casos, están en tu equipo solo porque no encontraron un trabajo mejor.

Como líder debes motivar a tu equipo para que las personas de manera voluntaria y entusiasta alcancen las metas propuestas. Algunos aspectos que puedes tener presentes si deseas motivar a tus colaboradores son:

• Mide tu impacto: Muchas personas no renuncian a su trabajo, sino que renuncian a sus jefes. De igual forma la lealtad de una persona a su organización, depende en gran medida de la lealtad hacia su jefe. El jefe directo tiene un impacto enorme en la motivación de su equipo, por eso lo primero que debes hacer es ser consciente de cuál es el impacto que estás produciendo en tus colaboradores, con tus acciones, comunicación, decisiones y forma de relacionarte.
• Conoce a tus colaboradores más allá de lo laboral: No a todos los miembros de tu equipo los motiva lo mismo, a algunos los motiva la autonomía para decidir cómo hacer su trabajo y a otros los motiva sentirse acompañados y guiados. Necesitas conocer a tus colaboradores, saber quiénes son en esencia, qué los motiva, qué valoran, cuáles son sus aspiraciones y propósito de vida, y así podrás determinar si lo que los motiva es el servicio, el poder, el estatus, la estabilidad, el cambio, la libertad, construir relaciones afectuosas, pertenecer al grupo, los desafíos, crecer personal y profesionalmente, hacer del mundo un lugar mejor, alcanzar metas, tener responsabilidad, etc.

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• Ayúdale a tu equipo a comprender la importancia de su trabajo: El trabajo debe ser significativo para que produzca motivación. Ayúdale a tus colaboradores a entender de qué forma benefician a otros cuando realizan su trabajo y cómo con su trabajo están contribuyendo a alcanzar las metas estratégicas de la organización. El tener claro cómo nuestro trabajo individual contribuye a un propósito mayor, le da más sentido a lo que hacemos. Y si además les ayudas a entender de qué manera pueden honrar sus valores y alcanzar sus metas individuales a través de su trabajo, la motivación será aún mayor.
• Usa el reconocimiento apreciativo: Todas las personas necesitamos sentirnos amadas y valoradas. Existen investigaciones que revelan una relación directa entre demostrar aprecio y el desempeño del equipo. Por eso, como líder debes usar un lenguaje apreciativo, donde a través de tu comunicación verbal y no verbal, expresas que valoras a tus colaboradores, agradeces sus aportes, felicitas sus logros y elogias sus cualidades.

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• Acompaña como un coach: Demuestra un interés genuino por el bienestar de tus colaboradores ayudándolos a desarrollar su potencial, crecer y alcanzar sus metas. Aprende técnicas de un líder coach que te permitan tener conversaciones constructivas, en las que empoderas a tus colaboradores y demuestras que confías en ellos, al mismo tiempo que te comunicas con empatía, respeto y asertividad.

* Cofundadora y CEO de Amayaco. Coach ejecutiva y consultora en liderazgo.

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Hasta cierto punto, sabemos que las personas con las que trabajamos nos están mintiendo. No siempre pueden tener un buen día, estar entusiasmados con el trabajo o estar completamente felices por un colega que ha sido promovido en lugar de ellos.

Pero ¿qué pasa cuando el engaño no se trata solo del estado de ánimo, sino que se incluye en el contenido del trabajo?

Una nueva investigación sugiere que una razón por la que la mentira persiste en ciertas profesiones es porque se cree que las personas con “actitudes flexibles hacia la verdad“ son realmente mejores en estos trabajos.

Objetivos del vendedor

En general, la mentira o el engaño en el lugar de trabajo se considera algo negativo: si alguien tiene que recurrir a la mentira, probablemente no sea muy bueno en su trabajo. Y el engaño puede ser tóxico para una cultura de confianza y trabajo en equipo.

Pero, según una investigación reciente realizada por los académicos estadounidenses Brian Gunia y EmmaLevine, hay una excepción para los trabajos que se perciben como altos en orientación de venta en lugar de orientación al cliente.

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En el marketing, la orientación al cliente se trata de satisfacer las necesidades de un cliente, mientras que la orientación de la venta se relaciona con el cumplimiento de los objetivos del vendedor.

Los investigadores Gunia y Levine les pidieron a los participantes de su estudio -que incluyó a más de 500 estudiantes de negocios y encuestadores del sitio de crowdsourcing de Amazon– que analizaran distintos casos hipotéticos.

Por ejemplo, el de una mujer llamada Julie que, al rendir sus gastos, afirmó que su viaje en taxi costó más de lo que realmente pagó. O el de James, que fingió que disfrutaba de la navegación para acompañar a su jefe.

Los encuestados concluyeron que las personas que mentían podrían ser más exitosas en los trabajos que necesitaban de una alta orientación de ventas, asegurando que priorizarían a estas personas al momento de una contratación.

Así, el 84% de los participantes optó por contratar a gente con tendencia a mentir para una tarea de alta orientación de ventas, mientras el 75% eligió contratar a personas honestas para tareas de baja orientación de ventas.

Los resultados son interesantes, pero no definitivos. No es seguro cómo las creencias de los encuestados se traducen en las acciones de los gerentes de contratación.

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Sin embargo, Levine explica que “reclutamos a estudiantes de negocios de manera intencionada para que podamos estar seguros de que los estereotipos que examinamos están en manos de futuros profesionales”.

El investigador agrega que “los estudiantes que aspiran a trabajos de gestión pueden realmente creer que la mentira representa aptitud en estas profesiones y, por lo tanto, es posible que importen estas creencias en prácticas de contratación futuras”.

¿Hay una ventaja de mentir en el trabajo?

La mentira es natural, hasta cierto punto.

“La naturaleza está llena de engaños”, escribió el filósofo David Livingstone Smith en su libro “Por qué mentimos: las raíces evolutivas del engaño y la mente inconsciente”.

Los virus engañan a los sistemas inmunológicos, mientras que los camaleones utilizan el camuflaje para engañar a los depredadores.

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Y los humanos no son una excepción, incluso en su lugar de trabajo. Los gerentes de contratación, por ejemplo, reconocen que casi todas las personas que postulan a un empleo exageran sus calificaciones.

El engaño es absolutamente necesario en ciertos trabajos (los detectives encubiertos pueden dar fe de esto). Y, para algunas personas, la diplomacia es sinónimo de mentir.

El engaño incluso puede ser estratégico en una empresa, como cuando un centro de llamadas instruye a los empleados para que simulen que están ubicados en un país diferente debido a los sesgos de los clientes.

La definición de mentir en el trabajo puede ser confusa. Los roles de servicio al cliente, y en especial los trabajos de tipo emocional, generalmente requieren que los profesionales enmascaren sus sentimientos. Porque ¿de verdad quieres que un auxiliar de vuelo o un psiquiatra te diga que debes preocuparte por la turbulencia o que se siente apático al tratarte?

Ciertos trabajos requieren de una afabilidad o cuidado que tiene una parte inherentemente artificial (y estresante). Como dice Levine, “las personas creen que quienes pueden regular sus emociones son más competentes que las que no pueden”. La tergiversación emocional es un comportamiento racional.

Esto puede ser especialmente cierto en personas influyentes en las redes sociales que desdibujan las líneas entre la autenticidad y el arte de vender.

Mentiras dulces

A veces, la mentira benévola es vista como la opción más ética. “A lo largo de mi investigación, encontré que muchas personas aceptan y aprecian las mentiras que se les dicen para beneficiarlas“, comenta Levine.

Por ejemplo, “los empleados creen que sus colegas deberían protegerlos de los comentarios que solo servirán para herir sus sentimientos, y los pacientes de oncología aprecian las falsas esperanzas más de lo que creen sus oncólogos”.

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Lo que es clave en el tipo de deshonestidad que tiene la intención de ayudar a los demás es que no se trata de obtener una ventaja injusta o de ser egoísta. Se trata de entregar pequeñas mentiras blancas.

Este tipo de actitud puede tener una influencia cultural, pues algunas investigaciones sugieren que las personas de culturas colectivas tienen más probabilidades de mentir para proteger la armonía del grupo.

Un estudio de Michele Gelfand, psicóloga de la Universidad de Maryland, colocó a más de 1.500 estudiantes de ocho países en un escenario de negociación comercial donde era útil mentir.

Los de los países más colectivos (como Corea del Sur y Grecia) usaron la mentira más que los de los países más individualistas, como Australia y Alemania.

Por otro lado, algunas investigaciones apuntan a un vínculo entre la creatividad y la deshonestidad, ya que a las personas que trabajan en campos creativos les resulta más fácil racionalizar sus trampas.

“Pensar de forma creativa a veces puede relacionarse con romper las reglas”, comenta Gelfand.

La tolerancia (o incluso el estímulo) de la mentira en el lugar de trabajo puede ser difícil de detectar. Long Wang, profesor de gestión en la City University de Hong Kong, señala que “a menudo cualquier norma a favor de la mentira se mantiene como una especie de secreto, al menos para el público”.

El engaño leve no siempre es tóxico. Pero en general, por supuesto, los lugares de trabajo serán más efectivos si las personas se sienten capaces de confiar en la verdad.

Entonces, ¿todas las mentiras me hacen mejor en mi trabajo? Probablemente no. Pero tampoco necesito hacer demasiado hincapié en ellas.

Como dice Levine: “Nos importa mucho si otros tienen buenas intenciones hacia nosotros, pero no siempre nos importa si otros dicen la verdad”.