Parte de la estrategia que maneja la firma es “crear escuela”, es decir enseñar a sus trabajadores la forma de servicio y que la gente sea mejor, y aunque esta se basa en estándares las estrategias se tienen que adaptar según la cultura y necesidad en cada país.
“Yo mismo me considero un producto de esa escuela. Hyatt me adoptó como su colaborador y hoy en día crecí desde gerente de recepción a gerente general”, comenta. Antes de venir a Guatemala estuvo 4 años en el hotel de Panamá.
“Trabajamos mucho en la parte mental, tratar de entender esa cultura; lo primero que hay que ver es cuál es la cultura en cada país”, menciona, cuando expone que en Panamá enfrentaron rotación muy alta de personal al principio, unas 600 ausencias al año de un equipo de 55 personas.
Se debía a la alta oferta de empleo que existe en ese país por lo que no tenían sentimiento de pertenencia, incluso con el sector hotelero, por ejemplo, y les daba lo mismo trabajar en un almacén o en un hospital. Se debió trabajar mucho más allá de los estándares que maneja la compañía, no solo buscando la estabilidad de la marca, el entrenamiento del personal y la cultura de servicio hotelera, o desarrollar a la gente, identificar talentos locales y desarrollarlos con más responsabilidades, sino apasionar a la gente y hacer que se identifique con el proyecto.
Otra de las acciones que impulsa la marca es el cuidado de su personal, que ellos mismos se demuestren que tienen talento, que la hospitalidad requiere sacrificio, pasión y detalle. La rotación disminuyó depués de un año y medio de arduo trabajo, indica.
También se logró trasladarles la visión de que si “el colaborador está satisfecho, el cliente lo percibe, si está insatisfecho, le va a dar servicio deficiente”, comenta.
En un destino como Guatemala en el tema hotelero el reto más grande es el servicio, y la estrategia con el personal es más sencilla que en Panamá, ya el país tiene una cultura muy parecida a la de México, menciona. La cultura de servicio y la educación viene desde casa, y se encuentra gente muy servicial, amable y humilde en el sentido de aceptar la retroalimentación.
El potencial que han encontrado es que el país tiene la hotelería más desarrollada en Centroamérica en el segmento de negocios, en especial la capital. En el resto de la región Costa Rica tal vez tiene desarrollada la hotelería ecoturística, añade. “Ha sido más fácil encontrar talentos en Guatemala que tengan esa pasión, sin embargo se debe seguir trabajando en el detalle y continuar en la escuela”, dice.
La otra estrategia, que ve como un logro personal y que le ha gustado mucho, es permitirse preparar a diferentes personas de cada país para que puedan, en algún momento dado, asumir cargos de mayor jerarquía en los hoteles instalados en sus propios países.
En Panamá, después de cuatro años de labor de Villalobos quedó una panameña en el cargo. En Guatemala sería ideal que suceda eso en unos años, visualiza el ejecutivo.
Villalobos también tiene claro que quiere seguir creciendo y aportar en nuevos proyectos con la compañía; acomodarse en un puesto no es una visión de trabajo para él.
“Acomodarse (en un cargo) es el primer error de uno como gerente general porque deja de ver las cosas, la comodidad me saca ronchas. Cuando me empiezo sentir cómodo siento que algo está pasando, me gusta que me pongas nuevos retos”, añade, comentario que se eonvierte en una recomendación para otros ejecutivos.
La familia es base importante de su labor. Con 10 años de casado y una hija pequeña, lleva a su familia al país donde le toca trabajar, refiere. Ya cuando tenga edad escolar pensará qué hacer, refiere.
Menciona estrategias exitosas de la cadena. En el caso de Hyatt Centric es clara, “50% de la estrategia es dedicada a la experiencia gastronómica y coctelera”. Es de alto perfil en calidad, no se trata solo de un restaurante de hotel, sino que incluye una carta que refleja la gastronomía local con un chef internacional como Sergio Ahumada. La otra parte es que acepta mascotas de huéspedes, entre diversidad de servicios.
