“No es suficiente preguntar, hay que observar el comportamiento del cliente”

La pequeñas y medianas empresas no solo deben buscar la diferenciación en sus productos, sino lograrla en aspectos claves de la relación con el cliente, refirió Marcos Urarte, presidente de la firma Pharos, consultora en gestión de empresas.

Marcos Urarte, presidente de la firma Pharos, explicó la necesidad de convertir a la empresa en visionaria y ver hacia afuera. (Foto, Prensa Libre: Cortesía Walmart).
Marcos Urarte, presidente de la firma Pharos, explicó la necesidad de convertir a la empresa en visionaria y ver hacia afuera. (Foto, Prensa Libre: Cortesía Walmart).

Recomienda dedicar más tiempo a mirar hacia afuera, tanto al cliente como al competidor y al mundo exterior, lo que las convertirá en más visionarias y descubrirán qué nuevo valor agregado pueden lograr, además de ser ágiles.


Urarte participó en el segundo Congreso Pyme de Walmart, efectuado en el país el pasado 15 de junio. Este es un extracto de la conversación que tuvo con Prensa Libre.

¿Qué reflexiones son importantes para las pymes?

Toda empresa grande ha empezado siendo pyme, y ha llegado a ser grande porque en su momento tomó una serie de decisiones.
Los dos grandes objetivos estratégicos que tiene cualquier tipo de compañía son la competitividad y la diferenciación; sin embargo, muchas empresas hablan de productividad y de competitividad sin tener claro qué son ambas cosas.
Yo defino la productividad como la mirada interna de una empresa, y eso es más que solo eficiencia al producir.
La competitividad es la mirada externa de una empresa, cuando alguien nos mira, nos compara con los competidores y decide a quién compra. Por eso, la única mirada importante es la del cliente.

¿Cuál es la importancia de la diferenciación?

Al final o eres diferente o eres barato. No hay otra opción, o somos capaces de dar un valor diferencial a nuestros clientes o vamos a tener que acabar compitiendo en precio.
Cada empresa tiene que ser capaz de interpretar ciertas reglas y normas para llevarlas y adecuarlas a su empresa y a las características de cada sector.

Y, ¿cómo hacer esa diferenciación?


La clave de todo es el cambio de paradigma que ha habido en los mercados y es poner al cliente en el centro de todas nuestras decisiones. Las empresas creen que la diferenciación es muchas veces en el producto, pero no visualizan que nos podemos diferenciar en cualquier aspecto de relación con el cliente y lo pongamos en el centro de todas nuestras decisiones.

¿Qué recomienda para enfocarse no solo en el producto sino en el cliente?

Hay dos tipos de empresas. Las buenas, cuando pensamos en la relación con el cliente, y son las que le escuchan y le preguntan, pero luego al satisfacer esas necesidades que me ha dicho yo no lo estoy sorprendiendo y lo mismo que lo hago yo lo van a hacer todos mis competidores.
Aparte están las empresas visionarias, que le preguntan menos al cliente, pero sobre todo observan su comportamiento.

Le puede interesar Compras por voz obligan a cambiar estrategia en comercios

Cuando eso sucede, entonces se identifican necesidades que el cliente no era consciente de que tenía. ¿De qué forma se puede observar?

Generalmente las empresas son muy endogámicas; es decir, se dedican a mirarse mucho el ombligo, mirar mucho lo que ocurre de puertas para adentro. En otras ocasiones, cuando dejamos de vernos el ombligo, en el mejor de los casos miramos el ombligo de los competidores de nuestro sector, y esto es importante pero no es suficiente.
Entonces, les hago dos preguntas a los equipos directivos: puede tu empresa cambiar lo que está pasando en el mundo, y la respuesta es no. La otra es: lo que está pasando en el mundo puede cambiar a tu empresa, y la respuesta es sí. Y les recomiendo que donde deberían dedicar más tiempo es a mirar hacia afuera.

¿Cómo combinar el valor agregado del servicio al cliente y el producto?

Son reflexiones que en cada empresa son distintas. En la gestión, la estrategia no es una ciencia y mucho menos una ciencia exacta.


Pero lo que sí es importante es entender que cuando venden un producto están vendiendo un tangible, cuando venden un servicio están vendiendo un intangible.
Cuando venden una experiencia están vendiendo un momento memorable, y los clientes pagamos más por un momento memorable. Manejamos mucho el concepto de calidad, pero es subjetivo; es decir, muchas de las empresas se centran en una calidad intrínseca, pero el cliente ni la percibe ni la va a pagar.

¿Y cómo hacer que el cliente lo perciba?

Tenemos que pensar en cómo dar valor al cliente, aunque no sea en el producto que le estamos vendiendo. Por ejemplo, cómo podemos hacerle de alguna manera la vida más fácil, y muchas veces no va a ser directamente con lo que vendemos.

¿Hacia dónde va la tendencia de las pymes?

Las pymes en este momento tienen una gran oportunidad porque en la nueva economía el tamaño de una empresa empieza a ser un problema. Deben tener ventajas como ser mucho más ágiles y mucho más rápidas a la hora de reaccionar, tienen que estar atentas a todo lo que ocurre en el mercado.
En mercados estableces y predecibles el tamaño de la empresa es una ventaja, en mercados inestables e impredecibles el tamaño es una desventaja.
Hoy tan importante como tener un plan tan estratégico es desarrollar la capacidad de reacción en nuestra empresa, y volveríamos un poco a la necesidad de estar permanentemente viendo hacia afuera.
Muchas empresas grandes que hoy conocemos, en muy poco tiempo van a ser irrelevantes, y las pymes van a cobrar más fuerza y va a aparecer otro tipo de empresas como las vinculadas al mundo de la tecnología y los grandes jugadores tecnológicos. Las Pymes pueden empezar a participar aliándose con ellas y aprendiendo, es un tema de cultura de cada empresa.

¿En qué momento tomar esas decisiones?

Las empresas pasan cuatro o cinco años de problemas por alguna decisión que no tomaron. Si toma decisiones pueden pasar cosas impredecibles, pero hay un aprendizaje. Las empresas pagamos muchísimo más por las decisiones no tomadas que por alguna posible decisión errónea.
Pero si no hago nada, no aprendo nada, y cuando una empresa no toma decisiones alguien las toma por ella. Como no hay opción de parar a los clientes o de congelar a los competidores, no hacer nada no es una opción.
El futuro de una empresa está más en sus manos que en las del entorno. Un error no es un fracaso, solo se puede considerar un fracaso si no aprendemos nada.

¿Qué diferencias hay en la actualidad?

Lo que nos diferencia es la celeridad en los cambios, no solo para empresas, sino para la humanidad. Estamos en un mundo llamado VUCA, que es un concepto que nació hace cinco años que significa Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo por sus siglas en inglés.
En la actualidad coinciden tres grandes zonas tecnológicas: la ola de la biotecnología, robótica e inteligencia artificial y la ola nanotecnología. Cualquiera de estas por si solas son capaces de cambiar el mundo, pero cuando hay una sola coincidencia entre ellas entramos en un proceso de aceleración porque entre ellas se están retroalimentando, y eso va cambiando el mundo y los procesos.

Con los cambios tecnológicos, ¿qué visión se debe tener de las empresas tecnológicas?

Existen Amazon y Facebook, tiene todos nuestros Whatsapp. Además, Google, que predice las epidemias de la salud dos semanas antes que la OPS, por el tipo de consultas que hacemos. Entonces, no veas a estas empresas como tecnológicas, sino lo que las caracteriza son la obsesión que tienen por conocer al cliente, y eso les permite vendernos cualquier cosa. La información, además de poder, es negocios.

Contenido relacionado

> Registro Mercantil imprime la primera patente de comercio electrónica en el país

> Las mujeres y pymes tendrán más oportunidades en el comercio internacional

> Ciclo agrícola estimulará el crédito bancario