Las dificultades logísticas elevan los costos de Cixsa y condicionan su expansión. Según Enrique Font, director general de Grupo Cixsa, las demoras portuarias pasaron de 10 o 12 días a 100 días, mientras los cargos asociados al maíz y la soya subieron de US$15 a US$80 por “unidad”, lo que impactó en un 20% el costo de producción. 

En carreteras, la reducción de la velocidad de tránsito obliga a utilizar un 15% más de flota para transportar la misma carga. A ello se suma aproximadamente un elemento de seguridad por cada 50 colaboradores, con un impacto directo del 2% en el costo. 

Font estuvo el pasado 28 de octubre ante los micrófonos de Vamos Al Grano, el pódcast de Guatemala No Se Detiene, disponible en los canales de YouTube y Spotify de Prensa Libre. Con más de 20 años de crecimiento a doble dígito, el grupo tiene ahora un plan de cinco años para triplicar el negocio, con una estrategia al 2030 que incluye Guatemala, El Salvador y Costa Rica, además de su reciente inversión en Arkansas, Estados Unidos. Este es un extracto de la conversación.

¿Cuál ha sido la transformación más profunda en las últimas décadas?

Creería que desde la fundación del grupo. Mi padre, en el negocio de agricultura, se independiza de sus hermanos en el 86 y transforma la agricultura hacia una nueva puerta, que es la industria, en el 92. Eso le dio oportunidades para seguir creciendo y fijar nuestra nueva línea de negocio en el 97, con la construcción de una fábrica de alimento balanceado para animales.

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Las necesidades del mercado nos fueron llevando a transformar el negocio. Primero, buscar una solución de abastecimiento de pollito bebé para los clientes a los cuales les distribuíamos alimento.

Luego incursionar en el engorde, luego rastro, luego poner reproductoras pesadas para producir nuestro propio huevo fértil. De ahí viene una integración de negocios.

Hoy ha crecido el negocio a Nicaragua, Costa Rica, El Salvador y este año a Arkansas, en Estados Unidos, con temas de genética.

También hicimos una adquisición hace unos años de una empresa de nutrición animal y de salud animal de El Salvador, que tiene presencia en toda la región, incluyendo Honduras.

¿Qué tuvieron que dejar atrás para poder avanzar?

El principal enfoque es no buscar la maximización de utilidades, sino buscar un negocio a largo plazo donde seamos premiados por los clientes por lo que hacemos. Ese enfoque nos llevó a irnos integrando en la cadena de valor del negocio.

Mucha gente llama competidores a otras empresas. Nosotros les llamamos personas que hacen lo mismo que nosotros. 

Dentro del giro de negocio avícola hay diferentes negocios. Uno es la venta de pollito bebé, que también vendemos a terceros, aparte de que engordamos. Pero jamás hemos dejado un cliente sin pollito en una época en que es más rentable engordarlo para nosotros, para maximizar nuestras utilidades.

Respetamos esa planificación a largo plazo y eso nos fue creando, nos fue metiendo en más integración del negocio, como en la nutrición animal con premezclas de vitaminas y minerales.

Así como los usamos para nuestras dietas, también los vendemos a terceros. Ese enfoque de tener separada cada una de las líneas, con un enfoque específico en el cliente y con planificación anticipada, nos ha abierto puertas en distintos mercados y en el mercado local.

¿Cuándo pasa de ser una buena idea a transformarse en un proyecto?

Llevamos más de 20 años creciendo a doble dígito en el negocio y cada vez se va complicando. Pero el enfoque primordial es tener el talento adecuado para buscar el crecimiento.

Obviamente siempre pesa el tema del análisis de rentabilidad y la intuición del negocio, pero nos rige mucho el plan estratégico. Normalmente veníamos trabajando con planes estratégicos de tres años, que triplicaban el negocio en dos años o, en algunos casos, duplicaban el negocio en tres años.

Hoy tenemos un plan estratégico de cinco años que busca triplicar el negocio. Y aunque nos lleguen oportunidades, si no está dentro de lo que tenemos en el mapa de crecimiento, a veces es difícil decir que no, pero es la disciplina y la metodología de seguir un proceso y un modelo de gestión.

¿Cómo identifican oportunidades en otros mercados?

Complejo. La primera vez que salimos fuera de Guatemala fue a Nicaragua. En esa ocasión fue en búsqueda de una buena bioseguridad, de un país que tuviera una bioseguridad estable para el tema de genética. Eso fue lo que nos impulsó.

Inicialmente estábamos buscando importar el huevo fértil desde Nicaragua para Guatemala y surgió, justamente cuando estábamos por salir al mercado, la oportunidad de cubrir el mercado allá, y ya no se dio el hecho de traer huevo fértil para acá.

Otro de los crecimientos fue que estábamos exportando pollito bebé a El Salvador y se nos dificultó en algunas ocasiones el paso de la frontera, donde tuvimos pérdidas por mortalidad. Eso nos impulsó a hacer una apertura de una incubadora en El Salvador.

Hoy, El Salvador ya tiene su reproductora, tiene una integración avícola que logramos adquirir con toda la integración en engorde, en rastro, y eso nos ha ido impulsando. La verdad es que el mercado nos ha ido pidiendo y nosotros vamos buscando ese mercado que nos está pidiendo estar.

¿Qué cambios dentro de Cixsa les han permitido competir mejor?

Indudablemente, el enfoque al talento. Y luego, lo más importante ha sido el enfoque a la tecnología de punta.

Desde que abrimos las primeras granjas de engorde en 2003 hicimos granjas de ambiente controlado, que hoy en día sigue siendo una tecnología de punta, lo que hicimos en 2003.

Hoy ya estamos buscando cómo automatizar procesos. Estamos involucrando inteligencia artificial. De cara a la inteligencia artificial y a la robótica, nos estamos preparando tanto con talento humano como con el ecosistema en toda la empresa y en el grupo para adoptar estas tecnologías.

La incubadora inicial que hicimos en 2002 ha sido totalmente renovada en la actualidad con nueva tecnología. Se montó una incubadora encima de la incubadora vieja, la más moderna que existe en la región. Esa ha sido nuestra apuesta siempre: tecnología de punta.

¿Cómo hacer para que esa necesidad de expandirse no vaya a superar la capacidad de poder operar bien?

Primero medimos el riesgo y nuestra capacidad de poder crecer en ese mercado tomando en cuenta que muchas cosas pueden salir mal.

El papel todo lo aguanta y en papel uno puede ser muy optimista o pesimista, pero hay factores externos que uno a veces no contempla. Por ejemplo, recientemente en Guatemala, la dificultad de puertos y todas estas demoras impactaron fuertemente en el costo de producción.

Pasamos de tener 10, 12 días de demoras a 100 días de demora. Eso pasó a tener granos como maíz y soya de US$15 o US$20 por unidad de mora a US$80 por unidad de mora. Eso impactó 20% en el costo. Eso no estaba escrito en ningún plan. Pero poder adaptarse rápidamente, ver qué tanto podemos crecer sin perder la agilidad que tenemos como grupo. 

En Guatemala también está la dificultad de carreteras. Necesitamos de un 15% más de flota para mover la misma carga, porque se ha reducido la velocidad promedio de tránsito.

El tema de seguridad: tenemos aproximadamente un elemento de seguridad por cada 50 colaboradores y eso impacta directamente 2% en el costo. Entonces estamos tratando de medir eso para anticiparnos.

O la escalada de los combustibles. No todas las veces se puede trasladar al precio final y eso afecta directamente la rentabilidad del negocio. Hay que estar preparados para poder afrontar eso en un flujo de caja coordinado con la banca, de tener cupos.

Tratamos de tener una excelente relación con los bancos, pero somos muy estrictos con nuestro nivel de endeudamiento en relación con la generación de caja que estamos teniendo.Si contemplamos mucho qué nivel de riesgo podemos tener al entrar a un nuevo mercado y qué podemos soportar cuando hay factores que no controlamos.

¿Cuáles son los diferenciadores que tiene el país?

Primero, los guatemaltecos tenemos que saber vender el camello. Obviamente Guatemala tiene brechas muy importantes en tema de infraestructura.

Creo que el mayor freno de mano del crecimiento económico de nuestro país se llama falta de inversión en infraestructura. Luego, la certeza jurídica.

Nosotros estamos acostumbrados como guatemaltecos a movernos en el ambiente de Guatemala, pero un extranjero que venga y que vea que fue otorgada una licencia ambiental en un gobierno y que el próximo gobierno la retira, pues es algo que habla muy mal de la certeza jurídica en el país.

Si se cometió un error, hay que remendar donde fue cometido, pero no necesariamente tomar acciones de remover una licencia que fue otorgada por el gobierno.

Entonces, las partes medulares para que Guatemala pueda competir en un mundo tan amplio, que da oportunidades en la región para invertir, son infraestructura y de certeza jurídica.

¿Hay alguna oportunidad de inversión en Guatemala que todavía no hemos explorado?

Creo que el sector eléctrico es el corazón de cualquier inversión o de una industrialización que necesita el país. Viene tecnología, viene inteligencia artificial. Debemos estar a la vanguardia.

Guatemala ya está empatando la oferta con la demanda energética y eso es peligroso para la visión de un inversionista que necesita energía para invertir. Y no solo es en temas de generación. Sé que acaba de suceder la PEG-5 y acaban de lanzar la PEG-6.

Pero en temas de transmisión, hoy no tenemos carreteras para trasladar la energía en el país. Es muy importante que exista la certeza jurídica para poder realizar inversiones en transmisión eléctrica.

¿Qué significa tener certeza jurídica realmente, en términos prácticos?

Si nosotros vemos la capacidad que tiene el país de generación eléctrica y dónde ha sido entrampado en algunos momentos el tema de transmisión eléctrica, uno ve la falta de reglamentación del Convenio 169. Llevamos 30 años donde hay un mandato y un convenio de reglamentar el Convenio 169.

¿Y por qué es importante reglamentarlo? Porque necesita un inversionista la certeza de cómo hacer una consulta y la comunidad a la cual se está consultando tiene que entender que no tiene un derecho de veto del proyecto.

Tiene un derecho de decir en dónde le está impactando y el Estado poder decir cómo media esos impactos que va a tener la comunidad. Pero si no existe esa claridad, se han caído muchos proyectos por falta de esa certeza.

¿Qué se evalúa desde el punto de vista empresarial para expandirse?

Recientemente hicimos una primera inversión en Estados Unidos, en Arkansas, con granjas de reproductoras pesadas para genética y poder importar el huevo fértil de esa región.

Estados Unidos tiene la certeza de poder exportar a cualquier país del mundo. Y con la oferta y demanda de los productos que manejamos, a veces es necesario, en la programación, anticiparse a cómo viene la oferta y la demanda en cada uno de los mercados.

Centroamérica tiene algunas barreras, a veces no hay comercialización libre entre países, y fue necesario hacer esa inversión. Hay un riesgo porque no conocemos mucho el mercado ahí, es un mercado gigantesco y estamos compitiendo.

Ya estamos exportando. Es tener una idea clara. Es fácil abrir una empresa, es fácil operarla. Y cuando uno ve los países todavía de Centroamérica, hay muchísimos requisitos para poder montar una operación de cero.

Es un área de oportunidad también para nosotros, que conocemos el mercado, podemos movernos.

Pero para alguien de afuera venir a la región, a veces se le complica tanta complejidad de permisología. Y eso es una oportunidad para los que estamos en la región para seguir creciendo.

Todavía la región, y específicamente Guatemala en mercado avícola, vemos que tiene un potencial de crecimiento. El consumo per cápita aquí está en 30 kilogramos por año y en algunos países de la región está en 45.

Entonces estamos apostando a ese crecimiento. Tenemos una gran población que sigue creciendo económicamente, con ya varios años arriba del 4%, y si logramos como país invertir en infraestructura, seguro vamos a estar creciendo al 6%, 7%, 8%.

¿Qué necesitan para seguir en la estrategia que se han planteado en el mediano y largo plazo?

Nuestro plan estratégico al 2030 sí tiene el crecimiento tanto en Guatemala como en El Salvador y Costa Rica. Cada país con sus nichos distintos.

Pero también en Guatemala hemos recién aperturado una fábrica de productos de valor agregado para poder llegar a más clientes con productos de alta calidad, enfocados en la demanda y en la oferta que hay actualmente en el mercado.

Son inversiones importantes que estamos proyectando hacer en la región, en Guatemala y en Centroamérica. Y es el mercado el que nos está dando ese crecimiento de consumo per cápita en cada uno de los mercados.

En nuestro plan estratégico sabemos a qué región vamos a llegar, qué necesidades tenemos logísticas, qué necesidades tenemos de talento y qué inversiones necesitamos hacer en cada uno de esos países.

Al evaluar una inversión, ¿qué es lo primero que mirás?

El riesgo que podamos afrontar y la oportunidad de sinergias que podamos aportar en nuestro modelo de gestión.

¿Qué es lo que da señales para desistir?

Hace tres años habíamos evaluado una buena oportunidad de entrar a Honduras y nos detuvimos por cómo estábamos viendo el movimiento político ahí. Ahora probablemente vamos a reevaluar el ingreso.

La intuición dice sí, pero los números dicen no. ¿Qué pesa más a la hora de tomar una determinación?

Ambas. Porque si es algo que a largo plazo nos va a permitir estar en ese mercado, probablemente, si tenemos la capacidad de asumir ese riesgo, aunque los números estén diciendo que no, y vemos que podemos generar sinergias y hay oportunidades de crecimiento en un mercado, probablemente…

¿Qué cuesta más? ¿Cerrar un proyecto, cancelarlo o reconocer que la decisión no fue la más acertada?

Cerrarlo. Es complicado. Es un proceso complejo. Toma su tiempo.

Si Guatemala pudiera resolver una sola cosa, ¿cuál debería ser?

Infraestructura. Tenemos que trabajar tanto el sector privado como el público y establecer esos canales de comunicación. Puerto Quetzal va a tener 52, 53 barcos en diciembre en demora; hoy hay cinco.

Fueron muchos factores que ayudaron a llegar a este punto. como menos lluvia, que fue malo para muchos, pero eso permitió descargar más horas. Algunos buques se fueron al Atlántico, otros a El Salvador.

Algunas industrias mejoraron sus tiempos de descarga. Trabajamos varias empresas con el sector público para mejorar tiempos, para mejorar el puerto.

Sin embargo, no quiere decir que esté resuelto, porque muchos estamos “sobreestoqueados” y dejamos de traer algo de carga. Pero de cara a lo que se viene el año entrante, creo que hay que seguir trabajando en conjunto y apostar a la infraestructura.

Necesitamos ampliar el puerto, invertir en carreteras, mejorar nuestros tiempos de tránsito y seguridad.

Vamos al Grano es un videopódcast producido en alianza entre Prensa Libre y Guatemala No Se Detiene.