Estados Unidos
Pluma invitada
Los tres sombreros de la empresa familiar
Cada sombrero trae consigo un tipo distinto de conversación.
|
La empresa familiar es uno de los motores de la economía centroamericana, pero pocas logran sobrevivir el paso de las generaciones. Estudios de McKinsey estiman que dos de cada tres empresas familiares llegan a la segunda generación, pero apenas tres de cada 10 sobreviven hasta la tercera. La causa casi nunca es falta de talento o ambición en la siguiente generación. En la mayoría de los fracasos de transición lo que parece hacer falta es la claridad sobre qué papel corresponde a cada quien en cada una de las conversaciones clave.
Este desorden se puede ordenar, y no hace falta ser una corporación centenaria para hacerlo.
En el Acton MBA de la Universidad Francisco Marroquín calculo que alrededor de un tercio de nuestros estudiantes proviene de empresas familiares. Ese tercio es sorprendentemente diverso: va desde compañías centenarias con marcas reconocidas en toda la región, hasta pequeños negocios que están por entregar la batuta a su segunda generación. Sin importar el tamaño o la edad de la empresa, el reto de fondo suele tener patrones comunes que salen a la luz en las primeras discusiones de caso que incluyen algún conflicto familiar relacionado con el negocio. Por mi experiencia de más de 15 años conversando con estudiantes que vienen de empresas familiares, he desarrollado un ejercicio simple: pedirles que identifiquen, en cada conversación difícil, cuál de tres sombreros llevan puesto.
El primero es el sombrero de hijo o hija, el vínculo de sangre y cariño que no se elige y no debería negociarse. El segundo es el sombrero de accionista, con derecho legítimo a exigir retorno y buen gobierno sobre el capital invertido. El tercero es el sombrero de ejecutivo o ejecutiva, que se gana con competencia y resultados, no con el apellido.
Cada sombrero trae consigo un tipo distinto de conversación, y usualmente el conflicto surge cuando se mezclan las conversaciones.
Es decir, usar el sombrero equivocado en el momento equivocado es la causa más común de conflicto. Por ejemplo: un papá que evalúa el salario de su hijo con el corazón de papá y no con el criterio de jefe. Un hermano vota en la junta directiva por lealtad de sangre en lugar de analizar el mejor interés del negocio. Dividendos que se negocian en la sobremesa del domingo, en lugar de en una reunión de junta con agenda clara. Cada vez que se mezclan los sombreros, alguien sale lastimado y la empresa pierde un poco de su capacidad de crecer.
La buena noticia es que este desorden se puede ordenar, y no hace falta ser una corporación centenaria para hacerlo. Un protocolo familiar sencillo, un consejo de familia que se reúna aparte de la junta directiva y la disciplina de invitar a un asesor externo a las decisiones más sensibles son suficientes para empezar. Ninguna de estas herramientas elimina el cariño ni la tensión propia de una familia, pero sí les da un espacio apropiado para expresarse sin contaminar las decisiones de negocio. Las familias empresarias que logran esto no es porque eviten el conflicto, sino porque aprenden a manejarlo correctamente y a resolverlo en el sombrero que corresponde.
El verdadero rito de paso para una segunda o tercera generación llega el día que aprenden a preguntarse, antes de hablar, con qué sombrero están a punto de responder, y descubren que esa pregunta, hecha con honestidad, puede ser la herencia más valiosa que una familia empresaria le puede dejar a la siguiente generación.
ESCRITO POR:
