Pluma invitada
Más allá del primer año: una guía para el liderazgo exitoso
El estancamiento también nace de no generar nuevas avenidas de crecimiento.
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Después del primer año, el liderazgo cambia de ritmo. Las dinámicas se estabilizan, las expectativas aumentan y la honestidad escasea. Es durante el segundo año cuando muchos CEO enfrentan su propio slump: menos emoción, más rutina y riesgo de estancamiento.
En el mundo corporativo, esto no es inevitable, pero evitarlo requiere algo más que repetir fórmulas pasadas: exige renovación. En McKinsey lo tenemos claro, y hoy les quiero compartir algunos ejemplos prácticos de cómo los CEO globales más destacados lo abordan.
Lo que funcionó ya no alcanza. En McKinsey analizamos a 200 CEO de alto desempeño en los últimos 15 años —una investigación que forma parte de nuestro próximo libro A CEO for All Seasons para entender cómo superar ese “año dos”. Un error común es asumir que los hábitos exitosos del inicio bastan para mantener el ritmo. Pero las organizaciones y los mercados se adaptan rápido. Lo que ayer fue innovación, hoy es solo la base.
El exceso de confianza también juega en contra. Es lo que se conoce como el efecto Lake Wobegon: sobrestimar habilidades tras los primeros logros. CEO que no cuestionan sus decisiones iniciales muchas veces descubren —ya tarde— que su ventaja se erosionó.
¿Antídoto? Institucionalizar la humildad. Feedback 360°, benchmarking y escucha activa ayudan a mantener el foco. Josh Silverman, CEO de Etsy, atribuye su éxito a compararse todo el tiempo con los mejores, no con uno mismo.
Crear una nueva curva S. El estancamiento también nace de no generar nuevas avenidas de crecimiento. Los mejores CEO no solo optimizan; crean. Entienden que lo que los trajo hasta aquí no los llevará más lejos.
Shantanu Narayen, CEO de Adobe, lo hizo. Su modelo de software tradicional funcionaba, pero apostó por la nube antes que otros. Al inicio generó dudas en el mercado, pero fue clave para la transformación de la empresa.
Como en la universidad, el segundo año puede ser el más difícil… o el más transformador.
Una práctica útil son los talleres de “futuro hacia atrás”; imaginar el sector en cinco años y decidir hoy qué apuestas harán la diferencia.
Salir de la burbuja. Pasar demasiado tiempo en la oficina puede desconectar al CEO de lo que realmente importa: clientes, competencia, mercado. Flemming Ornskov, CEO de Galderma, dedicaba tiempo no solo a sus equipos, sino también a rivales y usuarios. Esa mirada externa reveló oportunidades que los
dashboards no mostraban.
Ejercicio clave: hacer pre mortems. Imaginar que una estrategia falló y preguntarse: ¿por qué? Esta simple dinámica puede prevenir errores costosos.
El talento también necesita moverse. Sin renovación del equipo, tampoco hay renovación estratégica. CEO que conservan el mismo círculo sin rotación asumen más riesgos de estancamiento.
Arvind Krishna, CEO de IBM, lo expresa claro: mantener talento leal pero desactualizado frena la reinvención. La rotación, el desarrollo de sucesores y la incorporación de nuevas voces fortalecen la agilidad organizacional. La inversión en la siguiente generación es una señal de fortaleza, no de inseguridad.
Liderar desde el servicio. Los líderes que sobreviven —y prosperan— más allá del segundo año no piensan en su legado personal, sino en construir instituciones duraderas. Douglas Peterson, CEO de S&P Global, optó por crear resiliencia organizacional en lugar de protagonismo.
El segundo año no es un freno. Es una prueba. Evitar el slump no es cuestión de suerte, sino de disciplina. Escuchar, repensar, invertir en talento y anticiparse al cambio son señales de liderazgo real. Como en la universidad, el segundo año puede ser el más difícil… o el más transformador.
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