Patrick Leddin, experto en disrupción y liderazgo, advierte que las empresas deben dejar de concentrarse únicamente en la eficiencia y prepararse para competir en un entorno marcado por la inteligencia artificial y la incertidumbre global.

La inteligencia artificial, la inestabilidad internacional y los desafíos propios de cada país son, a su juicio, los tres factores que más están transformando el entorno empresarial. Sin embargo, sostiene que las organizaciones no pueden controlar esos cambios, sino la manera en que responden a ellos.

Durante su visita a Guatemala, el especialista explicó que el error más común es reaccionar a la disrupción o intentar resistirse a ella. En cambio, recomienda preguntarse qué nuevas oportunidades abre ese escenario y cómo la empresa puede adaptarse para crear más valor.

Leddin es doctor en filosofía, experto en liderazgo, estratega disruptivo e innovador. Su trayectoria profesional abarca más de tres décadas, según la biografía publicada en su página electrónica, y en entrevista con Prensa Libre, comparte sus principales puntos de vista.

LECTURAS RELACIONADAS

De la IA al impacto social: cómo Guatemala puede convertir sus problemas en oportunidades empresariales

Empresas fortalecen su reputación al escuchar a sus grupos de interés o stakeholders e impulsan acciones   

¿Cuál es el principal mensaje sobre la disrupción que comparte en el país?

Mi principal mensaje es que no podemos evitar la disrupción. Entonces, antes de que dé un paso disruptivo, es necesario no batallar contra ella, no huir ni darse por vencido, no hacer caso omiso de que está dándose una disrupción.

Lo que se necesita es enfocarse en la disrupción y decirse a sí mismo: ¿qué puedo hacer con esta disrupción?, ¿qué es posible que antes no pensábamos que fuera posible?, ¿y cómo es que mi equipo, mi negocio y yo podemos convertir esta disrupción en una oportunidad?

¿Cómo transformar la disrupción en ventajas competitivas?

Creo que parte de ello consiste en reconocer que, cuando se da cuenta de qué le está causando la disrupción, sus competidores también lo están pasando y también lo están reconociendo. Entonces, la pregunta que necesitan hacerse los líderes es, primero: ¿cuál es el juego que estamos jugando?, ¿y cómo está cambiando el mercado?, ¿quién tiene más poder?, ¿quién está creando más valor?, ¿cómo está cambiando todo? Y eso le obliga a ver hacia afuera, al mercado, acerca de cómo está cambiando ese juego y, luego, voltear a ver hacia adentro y pensar: ¿de qué manera nos está pidiendo esta situación que juguemos este juego de manera diferente?

Preguntarse: ¿será que necesitamos cambiar la estructura de nuestra organización?, ¿será que necesitamos cambiar el ritmo al cual nos movemos?, ¿necesitamos cambiar el talento que tenemos dentro de nuestra organización o ayudarlos a avanzar?

Hacerse una serie de preguntas externas e internas que se pueden usar con equipos ejecutivos y las cuales sirven para hacer este análisis, y eso le da la idea de cómo está cambiando el juego y cómo cambiamos nuestro juego para encajar y ganar en él.

¿Cuáles son los tres factores que más están provocando disrupción en este momento?

• El primero es la inteligencia artificial. No nos podemos esconder de la inteligencia artificial y nadie sabe qué dirección va a tomar. La mayoría de las organizaciones se están enfocando en eficiencia, como reducir la cantidad de personal, por ejemplo, pero, cuando se trata de la inteligencia artificial, no es ahí donde hay que poner el enfoque, sino en la innovación y la creación de valor.
• El segundo es, la inestabilidad que hay en el mundo. La guerra de Irán, el efecto que tiene en los precios del petróleo, la guerra entre Rusia y Ucrania, que causa muchísima inestabilidad, los aranceles y otros factores, que están haciendo que la gente no sepa qué va a pasar.
• Y el tercer factor es local. Es decir, en el caso de Guatemala o en cada país, es algo local.

La gente dice: "No puedo cambiar la dirección que está tomando la inteligencia artificial ni esta inestabilidad mundial, pero lo que sí puedo hacer es enfocarme en lo que tengo frente a mí: mi equipo, mi gente, mi organización, nuestra cultura".

Sobre IA mencionó que el enfoque no solo es eficiencia sino más por el lado de la innovación y valor agregado. ¿A qué se refiere?

En Franklin Covey se le llama el asesor de la inteligencia artificial, y habla de tres niveles diferentes de la aplicación de la inteligencia artificial.

El primer nivel se refiere a la eficiencia. Las empresas dicen: "Eso lo podemos hacer usando la inteligencia artificial", y logran algunos ahorros porque pueden reducir el número de personas que tienen. Eso es atractivo para las empresas, pero el beneficio es limitado y es una visión de muy corto plazo porque la inteligencia artificial crea trabajo, porque por ejemplo, alguien tiene que analizar y tomar una decisión, ya que yo le podría pedir a la inteligencia artificial que me escriba un documento de varias páginas sobre cualquier tema, pero alguien tiene que leerlo y asegurar que lo que escribió la inteligencia artificial está correcto.

LECTURAS RELACIONADAS

Empresas acelerarán la inversión en inteligencia artificial sin relegar la reputación

David Alayón: La IA cambiará las ventas y obligará a las empresas a generar confianza

El siguiente aspecto es el volumen. Es producir más de lo que producimos actualmente. Hay beneficios en producir más, pero el nivel más alto de aplicación de la inteligencia artificial está en la innovación y en la creación de valor.

Utilizar la inteligencia artificial para hacer algo que no se ha hecho nunca antes, ese es el mayor desafío. Por ejemplo, ¿qué objetivos establecen los líderes para el uso de la inteligencia artificial? Los líderes están asustados. Ven el beneficio que trae la eficiencia, pero no siempre quieren colocar la inteligencia artificial en la esfera de sus metas estratégicas.

Y la otra parte es que la tecnología se ha vuelto muy común. Toda la gente tiene acceso a los mismos sistemas y a los mismos datos, así que la inteligencia artificial es el punto de partida, o el piso, y la gente es el punto de llegada o el techo.

El desafío es cómo lideramos personas en un mundo de inteligencia artificial.

Mencionan que existen metodologías que se pueden usar. ¿Cuál puede recomendar y en qué consiste?

Lo llamamos el círculo de la disrupción positiva. No lo creé yo, sino que surgió en la investigación que hicimos al observar lo que hace la gente, y lo que aprendimos es que todos somos disruptores y todos enfrentamos disrupción, pero algunos elegimos hacer algo al respecto.

• Lo primero que pueden hacer es pensar qué hacer con esa disrupción, no simplemente reaccionar.
• Segundo, es aprovechar sus fortalezas. Al saber qué pueden hacer bien, lo aprovechan; lo que no, encuentran a alguien más que lo haga o simplemente lo dejan de lado y se enfocan en lo que sí pueden hacer bien.
• Y lo tercero es que buscan obtener resultados, diciendo: ¿qué podemos mejorar y qué podemos hacer de manera diferente? Y van en círculos.

Lo que he encontrado es que lograr resiliencia es el resultado de pasar por ese círculo de análisis una y otra y otra vez.

¿Cómo asumir todos esos retos desde el liderazgo?

Estudiamos el caso de Tom D'Eri. Su hermano es autista. Tom estaba tratando de determinar cómo ayudar a su hermano para que tuviera una buena vida y abrió un negocio para lavar carros. Contrató a personas con autismo y hoy día tienen tres tiendas de lavado de carros, 100 empleados y 90 de ellos son autistas.

Tom tuvo que absorber muchísimos desafíos, porque los empleados no siempre respondían de la manera en que él esperaba, o eran muy buenos para prestar atención a los detalles, pero después ya no se detenían. Él creó sistemas que les funcionaban a los empleados, buscó pequeñas cosas donde ganaban para que vieran cómo se alegraba el rostro de esos trabajadores, y de esta manera sentían que tenían amigos y un lugar al que pertenecían.

Sin embargo, llegó al punto en que se puso muy difícil, y se dijo: "Solo quiero lograr terminar el día y poderme ir a acostar". Luego, una noche estaba en su cama y dijo: "Voy a cerrar el negocio del lavado de carros, es demasiado difícil". Pero después pensó: "Quiero cuidar a mi hermano", así que abrió una tienda de delicadezas, pero después se dijo: "Me voy a topar con el mismo problema". Así que pasó de decir: "Quiero que ya termine el día, para poderme ir a acostar", a pensar: "¿Con qué me voy a topar mañana?". Ese cambio de perspectiva hizo que pensara: "Tráiganme los desafíos".