Transformación significa modificar, variar, hacer transiciones, moldear; pero en general, transformar es equivalente a un cambio, y en el mundo de los negocios una etapa difícil a manejar para cualquier líder y organización es la denominada Gestión del Cambio.

No importando el tamaño de una organización en momentos de alta incertidumbre y volatilidad, es tan importante la transformación como la medición del éxito de esta. Y con transformación se hace referencia a nuevas estrategias comerciales, cambios en el modelo de negocio, readaptación a los nuevos modelos de trabajo, gestión emocional de los colaboradores, etc.

¿Cuáles son las áreas grises, esas trampas que hay que evitar al momento de transformarse organizacionalmente? De acuerdo con Claudia Cifuentes, Directora Ejecutiva de ESI, estas son:

Descuidar la dimensión humana del cambio

Una transformación requiere de dos componentes complementarios. Primero, tener en mente el objetivo a alcanzar involucrando cambios estructurales que resultan en nuevos procesos, tecnología, diseño organizacional e incluso gobiernos corporativos actualizados. Segundo, los comportamientos que aseguran que los colaboradores adopten el cambio y alineen su mindset a nuevos patrones de trabajo sosteniendo dichos cambios, desarrollando un impacto positivo.

Las personas en la organización son propietarias de la cultura, por lo que ignorar sus preocupaciones durante el cambio organizacional es un grave error.

No gestionar las expectativas

Cada proceso de transformación viene acompañado de expectativas de una “nueva normalidad”, un nuevo nivel de capacidades y agilidad organizacional que surge a través de la experimentación.

Todo mundo puede ser consciente de que los cambios no se darán de la noche a la mañana, pero las organizaciones que atraviesan por renovaciones organizacionales se enfrentan al posible caos impactando en el desempeño organizacional.

En este punto, la comunicación asertiva juega un papel fundamental en la gestión de expectativas, algunos lideres se transforman en mediadores del cambio y embajadores de este.

Utilizar los mismos procesos y mediciones del pasado, esperando nuevos resultados

En un proceso de transformación, el objetivo es acelerar los resultados, adoptar la innovación, la complejidad, agilizar la toma de decisiones, brindar mayor asistencia al cliente, ser más estratégico e intuitivo que tu competidor, etc. Sin embargo, la mayoría de las empresas no alinean sus KPI a estos objetivos, lo que resulta contraproducente para las iniciativas transformadoras.

Dependencia excesiva de una oficina de gestión de cambios centralizada para impulsar el cambio

Las entidades quieren pensar y trabajar como nuevas empresas transformadas, innovadoras y tecnológicas, sin embargo, vale la pena analizar algunas preguntas:

• ¿De quién es el trabajo de hacer esa transformación? ¿Quién establece los estándares: la función de gestión de cambios centralizada dirigida por los líderes de gestión de cambios que ocupan puestos altos en la organización o los más cercanos al cliente?
• ¿Los líderes a todo nivel tienen suficiente conocimiento sobre el tipo de cambio que se necesita para los colaboradores de primera línea?
• ¿Las personas en la función central de gestión del cambio tienen el conjunto de habilidades, la experiencia y la orientación adecuadas para liderar y facilitar cambios complejos en toda la organización?

Y al final del día, el culpable de los atrasos, fallas o decepciones en el trayecto es “el líder”, pero, en realidad ¿es el único responsable?

Enfoque por empujar al cambio en lugar de generar y entender desde adentro el motivo 

Una de las preguntas más interesantes que hacen las organizaciones durante el proceso de evolución es, ¿qué tipo de estructura permite contar historias convincentes en toda la organización para acelerar el proceso? La mayoría de los programas de cambio fallan en aprovechar la energía de sus colaboradores y utilizarla al máximo para crear el impulso necesario para la transición.

En su lugar, el único y centralizado gestor del avance trata de impulsar el nuevo sistema a través de la fuerza bruta. Hacer que los empleados cumplan con esto y esperar que el cambio persista es un camino bien transitado hacia el fracaso.

Se requiere de equipos multifuncionales holísticos para alcanzar resultados efectivos.

No detenerse a medir resultados, reflexionar e incluso celebrar

Todo cambio es difícil, sin embargo, todos deben estar al tanto de lo que sucede, para reflexionar, ajustar e incluso celebrar.

Algunos equipos con transformaciones de alto nivel optan por “celebrar el caos” durante períodos de transición y frustración, llevando instrumentos de celebración que hacen sentir que son parte del proceso de forma positiva, aun cuando la tarea es difícil. Gestionar el cambio es adoptar el cambio, lo que requiere una mentalidad de cambio (growth mindset).

Las revisiones periódicas resaltando los logros y ajustando los procesos en el camino, permiten celebrar pequeños logros, que motivan e inspiran a seguir adelante.

Perder el foco en el cliente durante la transformación   

Los clientes son el último punto de referencia del éxito para cualquier programa de transformación. Sin embargo, si el cambio no afecta positivamente a los clientes, lo más probable es que el programa de transformación no fue exitoso.

El uso de nueva tecnología, los nuevos diseños organizacionales brillantes, los procesos mejorados que permiten el flujo de trabajo en toda la organización, muchas veces deslumbran a lo interno, sin embargo, si no impactan al cliente, no se transformarán en resultados del valor organizacional que se espera.

Toda la organización tiene la responsabilidad de gestionar las tareas para la transformación digita; obviar alguno de estos elementos, podría resultar bastante inconveniente.

Transformación digital

Magíster Claudia Cifuentes

Directora Ejecutiva en ESI School of Management | Estratega, especialista en Innovación | Speaker Internacional | Coach de Estrategia Avanzada | Creadora del programa de Liderazgo Femenino Acción Mujer.