¿Cómo logró llegar a la presidencia de la compañía?

Devlyn es una empresa de tercera generación. La empezaron mis abuelos hace 82 años, y  desde que era pequeña me involucré. Soy una apasionada de nuestro negocio.

Como la gran mayoría de las empresas familiares en sus inicios la parte de familia y empresa están entrelazadas no sabes dónde termina una y donde empieza la otra.

No solo comercializamos algo normal, sino lo que hacemos mejora vidas. La familia ha visto por 82 años cómo cambian vidas para mejor, con muchas personas que no sabían que necesitaban lentes. Lo que te apasiona lo haces con mucho gusto. Fui apasionada de nuestro negocio.

Habiendo pasado por muchas áreas de la empresa, a principios del 2000, empezamos a interesarnos en los temas de gobierno corporativo y mejores prácticas en empresa familiares. Si bien las cosas marchaban muy bien hasta entonces, sabíamos que hacia el futuro teníamos un compromiso con la siguiente generación y no solo de mi familia sino de las cinco mil familias que dependen del bienestar de nuestra empresa.

Me enfoqué mucho en la parte del gobierno corporativo, de ir instituyendo de manera autoimpuesta estos órganos que nos ayudaran a poder institucionalizar la gobernanza del  negocio.

Se buscó a expertos en temas específicos como en temas de consejos de administración, consejos de auditoría, comité de prácticas societarias y también en la parte de empresa familiar los conejos familiares. Nos ayudaron a hacer nuestro protocolo familiar donde están las reglas actuales y a futuro con relación a la empresa.

Fue un ejercicio importante porque lo hicimos con tiempo, sin necesidad de una tragedia encima. En las empresas familiares los momentos de sucesión son los momentos de quiebre más importantes.

¿Cuándo se dio esa sucesión?

La sucesión operativa de la segunda a la tercera generación fue a finales del 2010, en el 2014 hubo una fusión y se creó Devlyn Holdings, en el 2015 fui nombrada —como presidenta del Consejo de Administración—.

En el 2014 la fusión fue un fondo de inversión llamado Linzor Capital Partners, que tenía el 23% de nuestro negocio. Ellos ya habían invertido en una empresa que ya tenía 300 ópticas. Ahí se creó Devlyn Holdings, que es la empresa que tiene toda la infraestructura de retail (venta al detalle).

Ahora son 1 mil 150 ópticas y unos cinco mil colaboradores. En Guatemala tenemos 20 años de estar, en la actualidad tenemos 18 ópticas y se prevé cerrar el año con dos más.

Es considerada una de las mujeres poderosas en los negocios en Latinoamérica, ¿cómo lo logró?

Es una combinación profesional, como presidenta de Consejo, y de compromiso ante la sociedad, con el tema de inclusión de género, que sé es muy productivo para las empresas. No sé los números de Guatemala, pero en México en empresas públicas solo 6% de las empresas tienen mujeres en el consejo de administración, y se reduce al 1% si se quita a las mujeres que son dueñas. En mi cabeza no cabe pensar que no haya lugar para mujeres talentosas. 

¿Cuáles son los tres elementos claves para el éxito tras 82 años de fundada la empresa?

La primera es la armonía de la familia y de la empresa. Las empresas familiares con conflictos en la familia no trascienden.

Se oye un tema muy romántico y sensible, pero es la realidad.

La mayoría de las empresas que quiebran se debe a conflictos de las familias y no por conflictos comerciales o corporativos.

El segundo es la confianza de nuestros clientes, la confianza que nos tienen para lograr la comodidad de ver bien, y poder ver la vida a través de unos lentes y eso significa mucho compromiso de poder hacer las cosas bien. Esa parte ha estado muy presente desde el primer par de lentes que vendieron mis abuelos.

Y, la tercera es nuestro brazo de ayuda social, que es una parte importante de quienes somos.

Mis abuelos siempre fueron gente que sabía que cuando te va bien se tiene que ser muy agradecido y ellos fueron muy agradecidos haciendo lo que sabían hacer y era brindando exámenes de la vista para quienes necesitan apoyo, esa parte de uno de los pilares.

Siempre buscamos innovar, pero la parte social nos enorgullece muchísimo.

Es importante porque el ejemplo arrastra y por eso es importante que otras empresas vean que tiene que regresarle a la sociedad.

¿Cuál ha sido la estrategia  para adaptarse a la tecnología, a la competencia y a la moda en su segmento?

Estar muy pendientes de lo que pasa afuera, conocer a tu cliente muy bien. Conocer qué quiere ha sido clave pero también mantener su confianza, además la  capacitación del personal es un punto medular. Y más recientemente, la sucesión —en el 2010— fue un ejercicio importante porque lo hicimos con tiempo, sin necesidad de una tragedia encima.

En las empresas familiares  los momentos de sucesión son los momentos de quiebre más importantes. Las  cosas marchaban muy bien hasta entonces, pero sabíamos que hacia futuro teníamos un compromiso con la siguiente generación y no solo de mi familia, sino de las cinco mil familias que dependen del bienestar de nuestra empresa.

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