“Cuando uno ve la necesidad de infraestructura y de vivienda que hay en Guatemala, se ve también en el sector y el país un potencial de crecer muchísimo”.

Esta es una de las formas en las que Rodrigo Gabriel, CEO de Grupo AG, ve el momento que atraviesan la compañía y el país, a pesar de los desafíos logísticos.

“El año pasado estuvimos con demoras en puertos de más de 90 hasta 120 días, lo cual obviamente tiene un impacto en toda la cadena de valor” dijo. 

Gabriel habló en los micrófonos de Vamos Al Grano, el videopódcast de Guatemala No Se Detiene, en transmisión el pasado 9 de septiembre. Este es un extracto de la conversación en la que habló desde la operación de la compañía hasta el panorama en el país y que usted puede encontrar en los canales de Prensa Libre de YouTube y de Spotify.

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¿Cuál ha sido la transformación más profunda del grupo en los últimos años y cuál fue ese elemento que los obligó a cambiar y a tomar esta nueva estrategia?

Tal vez empezando con contexto: la empresa tiene 73 años y creo que es bastante importante entender un poco la historia para conocer qué nos llevó hacia 2016. Ahí es donde empieza, creo, la transformación más profunda que hemos vivido hasta ahora.

El negocio viene construido por dos generaciones. Yo soy de la tercera generación, con el esfuerzo de muchísima gente.

En 2016 pasamos una crisis y eso nos obligó a repensar un poco lo que estábamos haciendo y qué era lo que queríamos hacer, no solo para resolver esa crisis, sino pensando en el mediano y largo plazo. Ahí fue donde tomamos la decisión de hacer una transformación.

Creo que usar la palabra “transformación” puede significar varias cosas, pero nosotros dijimos: “De verdad queremos hacer cambios profundos”, y eso es parte de lo que hicimos.

Hasta el día de hoy estamos cerrando, pudiera decir, esa transformación y arrancando una nueva.

Escuche aquí el episodio completo en Spotify:

¿Qué elementos les permitieron dejar de ser una empresa dedicada íntegramente a la siderurgia para comenzar a verse como un grupo con capacidad de invertir, visualizar otros negocios?

Parte de 2017, cuando tomé el liderazgo del negocio, fue pensar hacia dónde vamos, qué es lo que nos ha hecho exitosos y qué oportunidades teníamos o tenemos.

Lo que vimos fueron dos cosas. Una es que, en el negocio en el que estamos, que es principalmente la producción de acero, había una gran oportunidad en toda la cadena de valor y eso es parte de lo que nos ha ayudado a poder ser competitivos hoy.

No solo se trata de producir acero, sino de cómo podemos optimizar la cadena de valor para realmente entregar valor a nuestros clientes.

Parte de lo que trabajamos es desde cómo compramos la materia prima, que principalmente viene del reciclaje y de la chatarra, producto que pudiera estar como basura en las calles. Luego eso lo procesamos y decidimos cómo acercarnos más a los clientes.

Creamos centros de distribución, lo que nos permite llegar a clientes bastante más pequeños, o a todo tipo de clientes, y atenderlos de una mejor forma.

Eso es un poco de la cadena de valor. Después también evaluamos qué otras oportunidades existían que nos permitieran entregar mejores soluciones a los clientes. Es parte de lo que hemos estado viviendo: inversiones en nuevos países, inversiones en nuevas industrias, pero muy enfocados en cómo podemos atender a los clientes, que al final es muy importante para nosotros.

Cuando Grupo AG analiza un nuevo proyecto, ¿qué tiene que tener esa oportunidad? ¿Qué ponen sobre la mesa para decidir?

Tal vez lo más complicado es decir “no” a la mayoría de cosas. Eso es parte de lo que hemos venido trabajando. Es increíble la cantidad de oportunidades que llegan; me llegan muchísimas.

Entonces, nos enfocamos en pocas cosas. Lo que tomamos en consideración es, primero, si está alineado con la estrategia que nosotros definimos.

Tenemos un marco de decisión en donde tenemos claro qué vamos a lograr y cómo lo vamos a lograr. Entonces, primero, que esté alineado con la estrategia.

Segundo, que genere valor. Y no estoy hablando solo de valor al accionista, sino de que realmente genere un valor compartido hacia nuestros clientes, las comunidades, proveedores, etcétera.

También una gestión de riesgos que, de alguna forma, justifique ese valor que nos va a dar, pero tomando en consideración los riesgos.

Es un trabajo de estar evaluando qué cosas hacemos, pero principalmente a qué cosas renunciamos. Creo que ese es uno de los desafíos más importantes que tienen las empresas.

¿Cómo logran equilibrar rentabilidad y riesgo con una visión de largo plazo?

Creo que justamente está en las renuncias, en saber que tenemos que priorizar pocas cosas. Parte de lo que constantemente le digo al equipo y a las personas en la empresa es: foco. Enfoquémonos, son pocas cosas.

Hay muchas estadísticas, pero lo que dicen es que cuando uno tiene un portafolio de proyectos arriba de cierto número, la probabilidad de éxito disminuye como al 20%. Cuando uno ve la estadística de éxito en transformación, la realidad es que más del 70% de las transformaciones fracasa, puede ser digital o cualquier tipo de transformación.

Cuando uno ve las causas, principalmente son el desenfoque o la falta de alineación.

Entonces, para nosotros estar muy enfocados y alineados es muy importante. Luego, cuando ya decidimos hacer algo, evaluamos los riesgos y entendemos si el valor verdaderamente justifica el riesgo que pudiera traer y cómo, de alguna forma, pudiéramos minimizar, eliminar o gestionar ese riesgo.

¿Qué importancia tiene para ustedes trabajar desde Guatemala y proyectarse desde el país en esta industria?

Hoy tenemos operaciones en otros países. Estamos en Guatemala, Honduras, Costa Rica, Ecuador y Venezuela. Tenemos un plan de expansión para entrar a otros mercados, pero el mismo contexto sucede en todo el mundo.

La realidad es que lo que ha pasado en la industria del acero durante los últimos años, más de una década, es que ha incursionado un monstruo que es China, que hoy tiene la capacidad de producir más del 50% del acero a nivel mundial.

Fue una decisión del gobierno, como institución, desarrollar la industria local y eso ha llevado a una competencia desleal, de alguna forma.

Más allá de buscar algún tipo de proteccionismo, lo que nosotros vemos es cómo podemos competir contra este monstruo, que obviamente tiene escalas totalmente diferentes, bajo reglas y condiciones claras.

Eso es bastante importante para nosotros. Lo que siempre tenemos que evaluar es cómo podemos ser eficientes para competir contra ellos. Es algo que, día a día y a nivel de toda la organización, buscamos: eficiencias, pero también cómo nos podemos diferenciar más allá de lo que hacen estas empresas.

Ahí puedo hablar de soluciones, entregas en tiempo, entender más las necesidades de los clientes. Eso es parte de ello.

¿Dónde se gana la competitividad en esta industria?   

Lo primero es la confiabilidad. Y con confiabilidad me refiero principalmente a la calidad.

Tenemos un portafolio de productos, pero nuestro principal producto es la varilla corrugada, que se usa para construir las principales obras, no solo de Guatemala, sino de la región. Entonces, tener un producto confiable y que sea de calidad es fundamental.

Luego está toda la parte de entender realmente las necesidades del cliente. Eso implica cuándo se le entrega, qué se le entrega, qué productos quiere. Eso es parte de lo que hemos visto.

¿Qué necesita el país para ser más competitivo?

Lo pienso yo y lo piensa toda la organización: el potencial que tiene Guatemala es inmenso. Seguramente, si tuviera que recurrir a pocas cosas, pienso primero en certeza jurídica. Necesitamos tener claridad de las reglas para que sepamos qué se debe cumplir. Eso es muy importante.

Un tema del que se ha hablado y que estoy seguro de que todos mencionan es la infraestructura. A eso me refiero desde puertos, carreteras, aeropuertos, etcétera.

Y tal vez lo tercero es cómo podemos desarrollar al talento con base en las necesidades que vemos para los próximos tres, cinco o diez años, de acuerdo con cómo está cambiando el mundo.

Pienso que la atracción de inversión que puede venir a Guatemala está bastante clara con proyectos como Guatemala No Se Detiene. Es cómo podemos garantizar que no solo tengamos certeza e infraestructura, sino también ese talento listo para que, cuando vengan las oportunidades, la gente esté preparada.

¿Cuál es la visión a futuro?

Definitivamente queremos seguir creciendo y, más allá de seguir creciendo, queremos seguir mejorando el grupo.

Tenemos planificadas inversiones importantes en Guatemala y fuera de Guatemala, pero con un foco principal en seguir desarrollando el mercado de Guatemala.

Vemos que tiene, ya lo decía, un potencial inmenso para seguir creciendo y lo hemos visto materializarse en los últimos dos años, con crecimientos que tal vez nunca en la historia, o por lo menos desde que yo ingresé al negocio, habíamos visto.

Cuando uno ve la necesidad que hay de infraestructura, la necesidad que hay de vivienda, la necesidad que hay en general, vemos que el sector y el país tienen un potencial de crecer muchísimo.

Entonces, ¿cómo nos podemos preparar para asegurar que contamos con todo lo necesario para ese potencial que esperamos? Vamos a hacer todo lo que esté de nuestra parte para que realmente se pueda materializar.

¿Cómo se ha crecido como país y cuál es el potencial?

El potencial está ahí. Cuando uno ve los números macroeconómicos, el potencial está ahí y todo indica que podemos seguir creciendo y crecer muchísimo.

En estos diez años pienso que sí ha habido avances en algunos aspectos; en otros, no. El ejemplo es una de las necesidades que tiene el país: la infraestructura.

El año pasado estuvimos con demoras en puertos de más de 90 días, 100 días, 120 días, lo cual obviamente tiene un impacto en toda la cadena de valor. Eso mismo nos frenó, como a toda la industria que importa materiales de afuera.

Entonces, en algunas cosas definitivamente se ha avanzado y en otras pienso que la brecha todavía aumentó más.

Ahí está cómo podemos alinearnos todos, porque siento que no es responsabilidad del Estado o del sector privado, sino cómo podemos trabajar todos juntos para tener un país mejor.

¿Cómo estamos hoy a nivel regional? 

Tal vez diría que, a nivel de potencial, probablemente es el que más potencial tiene.

Todavía hay cierto nivel de incertidumbre por temas como la certeza jurídica y los planes que se tienen de infraestructura.

Comparándolo puntualmente con los países, te diría que Guatemala realmente es una joya.

Cada país tiene lo suyo, pero la realidad es que en Guatemala podemos transformar el país, así como se transforman los negocios, y hacer que eso realmente genere oportunidades para todos, mucho más de lo que hay hoy.

Veo que tiene mucho más potencial de lo que ha dado hasta hoy y eso es muy positivo para Guatemala.

¿Cómo nos ve el sector empresarial a nivel internacional?

Para nosotros y para mí ha sido interesante evaluar la inversión extranjera directa en cada uno de los países, tanto donde hoy ya estamos como en los que estamos evaluando incursionar, y también Guatemala.

Es interesante que uno de los fenómenos que se ve es que los países necesitan inversión extranjera y los Estados o los países están compitiendo por esa inversión.

¿Cómo nos aseguramos de que alguien que invierta en Guatemala tenga esa certeza jurídica, al tiempo que está la infraestructura?

Tienen que ir en paralelo. Es parte de lo que nosotros evaluamos a la hora de entrar a otros países. Bueno, vamos a hacer esta inversión, pero ¿qué conlleva esa inversión? Los riesgos, de los que hablábamos mucho, ¿cómo los gestionamos? 

¿Qué podríamos ver en 10 años?

A nivel del grupo balanceamos lo financiero con lo no financiero. Voy a empezar con lo no financiero.

Para nosotros la seguridad es muy importante, tomando en cuenta que es una de las industrias más peligrosas del mundo.

El hecho de, por ejemplo, no tener ningún tipo de accidentes es muy importante. Que los colaboradores no solo prosperen, sino que puedan transformar sus vidas estando en el grupo, es muy importante.

Tener clientes satisfechos y realmente ser un referente en la forma en que atendemos y entendemos a los clientes también es muy importante.

Eso tal vez desde la parte no financiera. Obviamente hay indicadores también de cómo estamos desarrollando las comunidades cercanas a nuestras operaciones.

De la parte financiera es cómo podemos construir valor. Y con valor me refiero a valor para los accionistas y colaboradores. Eso es muy importante, alineado con un crecimiento que nos permita ser sostenibles en el tiempo.

¿Cuál es esa transformación que crees que va a modificar más profundamente los negocios de Grupo AG?  

Estamos empezando una nueva transformación del grupo y, como decía, creo que tiene que tener un inicio y un fin. 

Uno es en cómo nos estructuramos para poder atender un negocio que es multipaís y multiindustria, que es mucho más complejo. ¿Cómo va a funcionar esa estructura?

También es muy importante cómo la cultura ha ido evolucionando y qué comportamientos esperamos de las personas.

Por ejemplo, mencionabas el tema de la innovación, la adaptabilidad y la flexibilidad. La realidad es que, en un mundo tan cambiante como el que vivimos, necesitamos ser flexibles, necesitamos adaptarnos a los cambios y necesitamos liderar cambios.

Y la parte tecnológica. No solo la parte tecnológica, sino ¿cómo volvemos eficientes todos los procesos? ¿Cómo nos apalancamos de todo lo que ya está disponible en el mercado, las herramientas que hay hoy, pero también las herramientas que van a venir en los próximos dos o tres años y que van a cambiar muchísimo?

Preguntas en breve

¿Qué es lo primero que miran para evaluar una inversión?

El retorno, riesgos y si contamos con las capacidades necesarias.

Una señal que inmediatamente los hace decir: “Aquí no es el camino, foco rojo, no vamos a entrar por ese lado”.

Desalineación con la estrategia.

¿Qué pesa más: la intuición o los números a la hora de tomar una decisión de una inversión importante?

Los números nos dan el tamaño de la oportunidad y la intuición y la experiencia nos dicen si debemos hacerlo o no hacerlo.

¿Cuál es la decisión empresarial más difícil: invertir, vender o saber cuándo esperar para dar en la tecla?

Creo que la más difícil no es ninguna de las anteriores. Es aprender a decir “no” a la mayoría de las oportunidades que vienen.

Tienes que completar la frase: para traer mucho más capital, Guatemala necesita...

Infraestructura y certeza jurídica.

¿Nos proyectas como un país en crecimiento a largo plazo?

Totalmente. Pienso que Guatemala tiene todo para seguir creciendo, tiene muchísimo potencial y realmente espero que eso se pueda materializar. Estamos con la responsabilidad de aportar todo lo que está dentro de nuestro poder.

Vamos al Grano es un videopódcast producido en alianza entre Prensa Libre y Guatemala No Se Detiene.