“Se está muy solo allá arriba”. Cuando llegan a la cima, los directores de empresas enfrentan el enorme desafío de tomar decisiones difíciles. Evidentemente, las toman basándose en su propio conocimiento del negocio, pero también sopesan las perspectivas y opiniones de su equipo. ¿Qué sucede entonces cuando los miembros del equipo tienen una visión y/o intereses diferentes? ¿Qué pasa cuando ese equipo no se atreve a desafiar al líder?

Incluso cuando los intereses están alienados, las formas de llegar a una conclusión suelen diferir. No recuerdo una sola junta de planeación o revisión de resultados donde no haya habido discrepancias en la interpretación de los datos. Por ejemplo, el líder de ventas a nivel país tiene en su pronóstico de ventas una expectativa diferente al líder de producto a nivel regional. ¿A quién creer si los datos de ambos vienen saturados de gráficas y sustentados por hojas de Excel a prueba de balas?

Este ejemplo, que me gusta compartir con mis alumnos, ilustra el dilema del líder. Imagine que un reporte muestra que las devoluciones de producto del mes anterior representan el 1% de la facturación total. El líder del negocio puede considerar esto como una merma razonable. Sin embargo, la curiosidad lo lleva a formular una pregunta que generará un descubrimiento (insight): ¿qué producto devolvieron más? Esta pregunta lleva a otro reporte que muestra los productos defectuosos devueltos por clientes y ordenados por ingresos (negativos, por supuesto). A pesar de no haber nada fuera de lo común, la intuición lo lleva a ordenar la lista también por número de unidades devueltas. El producto con el mayor número de devoluciones (top offender) es un producto que no aparecía en el reporte ordenado por ingreso. ¿Por qué? Resulta que el producto más devuelto era un regalo (de mala calidad) que se agregó en muchas compras y que se asumió como costo de la campaña.

Aquí el verdadero problema no es el impacto de las devoluciones sobre los ingresos, sino los clientes insatisfechos que se tomaron la molestia de devolver el producto. La siguiente pregunta del líder debe ser si hay correlación entre las devoluciones y las compras posteriores de esos clientes. La respuesta es obvia: la gran mayoría de clientes no volvieron.

Este caso también puede ilustrar un conflicto de interés o la complicidad entre el gerente de marketing que aprobó la campaña, el de abastecimiento que compró los regalos y hasta el de operaciones que quiere mostrar mejor planeación y control. Independientemente de la causa, el líder debería definir las acciones a tomar para recuperar esos clientes. Y, aún más importante será pensar en cómo moverse de la descripción a la prescripción y definir si su sistema puede actuar automáticamente cuando detecte que un cliente no vuelve a comprar, por ejemplo; enviando un descuento agresivo en su próxima compra.

Casos como estos suceden todos los días a pequeña y gran escala. La Fundación Gates, basándose en datos que mostraban que los mejores resultados de la prueba de aptitud académica SAT provenían de egresados de escuelas pequeñas, invirtieron millones de dólares en transformar y crear escuelas para garantizar la personalización de la educación. Varios meses y millones después, los datos revelaron una contradicción: los peores resultados en la prueba SAT venían también de escuelas pequeñas. Alguien se enamoró de la primera parte de ese reporte, pero no indagó sobre la segunda.

Otro ejemplo. Usted no dudaría de una estadística que confirma que el pastel de manzana es el preferido en Estados Unidos. El economista Walter Oi publicó un estudio que demuestra que esta preferencia es real, pero sólo cuando el tamaño ofrecido es familiar. Cuando se ofrece en tamaño individual, el consumidor elige cualquier otro sabor menos manzana. ¿Por qué? La versión familiar tiene que ser compartida y es un sabor (después del favorito individual) con el que todos suelen estar de acuerdo.

*Profesor de Inteligencia de Negocios y Big Data en MBA, Tecnológico de Monterrey