Estados Unidos
Pluma invitada
La excelencia operativa y el verdadero potencial de la IA
Las empresas que incorporan datos en tiempo real, flujos digitales y analítica avanzada logran las mayores mejoras.
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En todo el mundo, las empresas se sienten presionadas por la disrupción: cambios de proveedores, reducción de costos, reestructuraciones, y adopción de IA. La pregunta es, ¿funciona?
Juntas, la excelencia operativa y la IA forman un ciclo de desempeño duradero.
El historial de las transformaciones centradas solo en costos no es alentador: décadas de investigación muestran que solo una minoría logra sostener mejoras. Con la IA, el veredicto aún está pendiente. Casi el 90% de las organizaciones dice estar experimentando con IA, pero solo el 7% la ha escalado, y la IA agéntica muestra una penetración menor: a lo sumo una cuarta parte la ha probado en alguna función.
Mis colegas de McKinsey encuestaron a ejecutivos para entender cómo las empresas responden mejor a la disrupción. Los hallazgos son claros: las compañías avanzadas en IA registran productividad y rentabilidad superiores a sus pares, y los elementos de la excelencia operativa (sistemas robustos, propósito corporativo sólido y principios operativos definidos) siguen siendo determinantes. Los mejores resultados surgen de combinarlos.
El papel del liderazgo en el ciclo de desempeño
Las empresas exitosas con IA rara vez comienzan solo con tecnología: primero construyen las condiciones que permiten que las nuevas herramientas se traduzcan en resultados operativos y financieros. Cuando lo logran, la excelencia operativa y la IA se refuerzan mutuamente; la primera permite que la segunda escale, y la IA escalada fortalece aún más el desempeño operativo, sobre todo en momentos de disrupción.
La productividad es el mecanismo central detrás de esa ventaja. Las empresas que incorporan datos en tiempo real, flujos digitales y analítica avanzada logran las mayores mejoras, y las de mayor madurez operativa avanzan más rápido en el despliegue de IA. Así se refuerza un ciclo virtuoso: las ganancias de productividad liberan capacidad y capital para acelerar la IA, y la IA escalada perfecciona el desempeño operativo.
Pero esa ganancia solo se sostiene cuando la IA trasciende los pilotos: las empresas que la integran en más funciones reportan mejoras de productividad consistentemente mayores, mientras quienes la limitan a pocos casos de uso obtienen resultados más modestos. El impacto viene de la integración en los procesos centrales.
Lograrlo exige condiciones deliberadas. Los líderes anclan sus esfuerzos en pocas prioridades de alto valor (rendimiento, calidad y servicio) en lugar de dispersar la inversión en pilotos, y diseñan cada iniciativa para escalar desde el inicio, alineando datos, propiedad y decisiones.
Además, tratan los datos, la gestión del desempeño y la gobernanza como disciplinas centrales, y secuencian su ambición según la capacidad de absorción de la organización: ni esperan condiciones perfectas ni escalan más rápido de lo que pueden asimilar. La disciplina aporta estabilidad; la tecnología, aceleración.
Para saber si van por buen camino, los líderes pueden hacerse una pregunta sencilla: ¿usamos la IA para mejorar pocas prioridades operativas medibles, y tenemos los datos, procesos y capacidades para llevarla más allá del piloto? Si la respuesta es sí, probablemente la oportunidad ya está convirtiendo en desempeño. La señal de progreso no es cuántos casos de uso se lanzan, sino cuántos se integran y generan mejoras sostenidas.
La disrupción no va a ceder. Las empresas que combinan disciplina operativa con la capacidad de escalar nuevas tecnologías están mejor posicionadas para tomar la delantera: juntas, la excelencia operativa y la IA forman un ciclo de desempeño duradero.
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