Estados Unidos
Pluma invitada
La ineficiencia como sistema
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La ineficiencia no siempre es un error. En muchos contextos institucionales, es funcional: mantiene arreglos informales de poder, bloquea la comparación y el mérito, reduce el costo de malas decisiones y detiene a los reformadores. Es decir, ayuda al sistema a reproducirse a sí mismo.
Uno de los problemas del desarrollo en Guatemala no es la falta de diagnósticos ni de propuestas técnicas; es la repetición sistemática del fracaso. Reformas bien diseñadas, programas financiados y planes ambiciosos naufragan una y otra vez, incluso cuando existen capacidades técnicas y recursos disponibles. La pregunta ya no es qué hacer, sino por qué el sistema no cambia.
Con frecuencia, esta situación se atribuye a debilidad institucional o a carencias técnicas. Sin embargo, esa explicación resulta insuficiente. En muchos casos, el problema no es incapacidad, sino resistencia estructural al cambio. La ineficiencia no siempre es una falla involuntaria; a menudo cumple una función dentro del sistema.
Las instituciones no son neutras. Están atravesadas por incentivos, relaciones de poder y mecanismos de autoprotección. Cuando ciertos liderazgos se benefician de la opacidad, la fragmentación o la discrecionalidad, cualquier intento de reforma se percibe como una amenaza. Mejorar procesos, transparentar decisiones o introducir criterios de mérito puede alterar equilibrios informales cuidadosamente construidos.
Así, la ineficiencia se vuelve funcional. Procesos lentos, normas ambiguas, rotación constante de personal y ausencia de indicadores claros dificultan la rendición de cuentas y reducen el escrutinio. La improvisación se normaliza; la confusión opera como escudo. El sistema aparenta moverse, pero en realidad evita transformarse.
Se requiere liderazgo dispuesto a perder control para ganar institucionalidad, a reemplazar privilegios por reglas y a someterse a evaluación real.
Esta lógica ayuda a explicar por qué muchas reformas fracasan incluso antes de implementarse plenamente. Se crean estructuras paralelas en lugar de fortalecer las existentes; se multiplican programas sin coordinación; se prioriza la ejecución presupuestaria sobre los resultados; se sustituyen políticas públicas por proyectos temporales. El cambio se simula, pero no se consolida.
En este entorno, quienes impulsan transformaciones estructurales suelen enfrentar barreras visibles e invisibles. La resistencia rara vez es frontal. Se expresa mediante retrasos administrativos, aislamiento técnico, desgaste deliberado o simple inacción, producto de la inercia y resistencia institucional al cambio.
Con el tiempo, esta dinámica se normaliza culturalmente. Se acepta como “así funcionan las cosas”. La mediocridad se tolera; la exigencia incomoda. El resultado es un ecosistema donde mejorar resulta más riesgoso que adaptarse al mal funcionamiento, y donde el talento que podría elevar los estándares termina marginado o desplazado.
Las consecuencias son profundas. Instituciones que no aprenden, políticas públicas discontinuas y una incapacidad crónica para corregir errores. Cada nuevo intento de reforma hereda —y reproduce— las mismas limitaciones, reforzando la percepción de que nada cambia.
Romper este patrón exige reconocer una verdad incómoda: sin modificar los incentivos que hacen funcional la ineficiencia, ninguna reforma será sostenible. No bastan nuevas leyes, planes o estructuras. Se requiere liderazgo dispuesto a perder control para ganar institucionalidad, a reemplazar privilegios por reglas y a someterse a evaluación real.
La eficiencia no es solo una cuestión técnica. Es una decisión política y ética. Mientras no se asuma como tal, el país seguirá atrapado en un sistema que aparenta avanzar, pero que en el fondo se resiste a cambiar.
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