Liderar cuando el mapa cambia

El liderazgo empieza precisamente cuando se asume responsabilidad sobre aquello que no se puede controlar por completo.

En materia geopolítica, los CEOs se han movido en los últimos meses en un terreno accidentado e impredecible. La imposición de nuevos aranceles, controles de exportación, restricciones a la inversión, acceso a talento, políticas industriales o sanciones alteran el rumbo de las organizaciones y los planes meticulosamente elaborados de los ejecutivos.

De acuerdo con la investigación más reciente de McKinsey, la inestabilidad en el mundo ya supera a la volatilidad macroeconómica, a la ciberseguridad y a la disrupción tecnológica como el riesgo más citado para el crecimiento global. Sin embargo, apenas un tercio de los ejecutivos confía en la capacidad de su organización para responder adecuadamente a cambios en políticas comerciales.

En América Latina, esta realidad adquiere matices particulares. La región enfrenta presiones externas crecientes mientras busca capturar oportunidades asociadas al nearshoring, la transición energética y la reorganización de cadenas globales. En este entorno, liderar exige abandonar la idea de que la geopolítica es un evento externo e impredecible. Tenemos que aceptar (y aceptar bien) la idea de que es una variable estratégica que debe integrarse de forma explícita en la planeación, la asignación de capital y el diseño organizacional.

Pensar y actuar para dos mundos posibles

¿Cómo enfrentar de mejor manera escenarios tan complejos y diametralmente diferentes? Debemos planear para dos mundos: un mundo diversificado y uno fragmentado. En el primero, las fricciones geopolíticas se concentran en sectores críticos, el comercio sigue relativamente abierto y los flujos de inversión y talento mantienen dinamismo. Aquí surgen oportunidades claras en nuevos corredores comerciales, incentivos industriales y expansión a mercados que buscan atraer capacidades productivas.

En un mundo fragmentado, en cambio, prevalece la regionalización, se endurecen las restricciones comerciales y se estrechan los flujos de capital y tecnología. Las empresas enfrentan mayores costos, complejidad regulatoria y decisiones más duras sobre dónde operar y con quién asociarse. Este escenario deja menos espacio para la improvisación y penaliza la falta de preparación.

¿Cuál mundo de ambos saldrá adelante? No sabemos, pero este enfoque se concentra en diseñar organizaciones capaces de funcionar bajo ambos marcos. Las compañías que lo hacen mejor no se paralizan esperando certezas y crean flexibilidad operativa, opciones estratégicas y mecanismos de respuesta rápida que les permiten capturar oportunidades cuando el entorno se abre y retirarse con costos acotados cuando se cierra.

Cinco imperativos para construir resiliencia real

McKinsey identifica cinco imperativos que atraviesan ambos escenarios y que, bien ejecutados, transforman la disrupción geopolítica en ventaja competitiva. El primero es desarrollar una visión geopolítica propia. Las organizaciones de mejor desempeño no dependen de análisis genéricos ni de titulares porque construyen una perspectiva interna, respaldada por información en tiempo real, escenarios y modelos que permiten anticipar impactos de primer, segundo y tercer orden. Los llamados nerve centers, combinados con equipos multifuncionales de prospectiva, permiten que la geopolítica se trate con la misma rigurosidad que las proyecciones financieras o de mercado. El uso de analítica avanzada e inteligencia artificial para monitorear regulaciones, sanciones y políticas industriales se vuelve una fuente crítica de ventaja.

El segundo imperativo consiste en capturar oportunidades y mitigar riesgos derivados del realineamiento global. Aquí el rol del CEO es insustituible. Sólo desde la máxima dirección es posible redefinir prioridades, mover capital entre regiones y comprometer inversiones de largo plazo incluso en momentos de volatilidad. Las compañías que mantienen una mentalidad de inversión a lo largo del ciclo superan sistemáticamente a aquellas que se repliegan en tiempos turbulentos. La resiliencia, en este sentido, no equivale a defensividad, sino a disciplina estratégica sostenida.

El tercer imperativo exige que los CEOs asuman un rol activo en la agenda externa. La confianza en los líderes empresariales supera ampliamente la confianza en los gobiernos, con un 67% de los encuestados por McKinsey que afirma confiar en su CEO frente a 47% que confía en líderes gubernamentales. Este capital de credibilidad permite influir en el diseño de regulaciones, incentivos e iniciativas industriales. Involucrarse temprano, aportar datos y construir coaliciones amplía el margen de maniobra y reduce la incertidumbre regulatoria.

El cuarto imperativo se centra en la resiliencia organizacional y operacional. Aquí el concepto va más allá de resistir shocks porque implica agilidad, coherencia interna y capacidad de ejecución bajo presión. Las empresas más preparadas promueven un enfoque de una sola compañía que trasciende fronteras políticas, incorporan la geopolítica en los programas de desarrollo de liderazgo y elevan la resiliencia de la cadena de suministro a prioridad de directorio. Además, las compañías con líderes decisivos tienen 4.2 veces más probabilidades de ser organizaciones saludables, un factor clave cuando se requiere actuar en días y no en meses.

El quinto imperativo invita a transformar el cambio regulatorio en ventaja competitiva. Las organizaciones que tratan la regulación como una penalización inevitable reaccionan tarde y pierden opciones. Las que invierten en playbooks regulatorios, tecnologías de cumplimiento avanzadas y monitoreo continuo integran estas capacidades en sus decisiones de inversión y diseño operativo. Cuando la regulación se gestiona estratégicamente, se convierte en una barrera de entrada para competidores menos sofisticados y en un motor de resiliencia.

Resiliencia como atributo estratégico del liderazgo

Desarrollar músculo geopolítico implica pasar de reaccionar a anticipar: construir capacidades internas para leer el entorno global, traducirlo en decisiones estratégicas y actuar con rapidez cuando cambian las reglas. No se trata de acumular análisis, sino de integrar la geopolítica de forma explícita en la manera en que se invierte, se opera y se lidera.

La resiliencia ya no puede verse como un atributo defensivo ni como responsabilidad exclusiva de áreas operativas, y debe entenderse como una decisión estratégica que comienza en la agenda del CEO y permea toda la organización. Planear para dos mundos (el fragmentado y el diversificado), invertir en capacidades transversales y actuar con convicción permite convertir la incertidumbre en una fuente de diferenciación.

Si nos enfocamos en nuestra región, este momento presenta una oportunidad particular. Aquellas empresas latinoamericanas que desarrollen músculo geopolítico, fortalezcan sus operaciones y mantengan claridad estratégica estarán mejor posicionadas para capturar valor en un entorno global más complejo, pero también más lleno de posibilidades.

El liderazgo empieza precisamente cuando se asume responsabilidad sobre aquello que no se puede controlar por completo.