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Caso Starbucks: ¿Puede una capacitación cambiar los prejuicios del personal?
El suceso racial que se protagonizó en un restaurante de la cadena de café activó la discusión sobre si un plan de formación dentro de la empresa puede provocar giros en el pensamiento de los empleados.
Después del incidente ocurrido en un Starbucks de Filadelfia que provocó acusaciones de prejuicios raciales en contra de la empresa, el 16 de abril un contrariado Howard Schultz, presidente ejecutivo de la firma, se puso en contacto con el director de una organización de políticas públicas sin fines de lucro para discutir las maneras de evitar episodios similares en el futuro.
Su idea: brindar capacitación antiprejuicios a su fuerza laboral.
Al día siguiente, Starbucks anunció que el 29 de mayo iba a cerrar sus más de 8,000 tiendas en Estados Unidos para ofrecer una capacitación antiprejuicios a 175,000 empleados.
La empresa no ha ofrecido más detalles acerca del anuncio, el cual ha motivado un cuestionamiento fundamental: ¿una capacitación de ese tipo en verdad puede mitigar los prejuicios de la gente?
El prejuicio implícito
El prejuicio particular al que aludió la empresa, conocido como prejuicio inconsciente o implícito, ocurre cuando la gente toma decisiones, en parte, con base en los estereotipos, sin estar consciente de que el estereotipo la ha influenciado.
Algunos académicos que estudian el prejuicio implícito aseguran que la capacitación puede paliarlo. En un estudio que se llevó a cabo en cinco escuelas secundarias de California, se pidió a los maestros de matemáticas que investigaran las razones por las que los estudiantes podrían comportarse mal, y se les exhortó a que hicieran que sus estudiantes se sintieran escuchados y respetados. Después se les pidió que escribieran cómo poner en práctica estos conceptos, una técnica que suele ayudar a la gente a interiorizar el material.
Los investigadores encontraron que el índice de suspensión en esas escuelas cayó en picada en grupos de estudiantes cuyos índices de suspensión solían ser muy altos y que probablemente eran víctimas de prejuicios.
“Simplemente permite que la gente piense de una manera más consciente al momento de interactuar con otros”, comentó Jason Okonofua, un psicólogo social de la Universidad de California, campus Berkeley, quien fue el investigador principal. “El objetivo es ponerte en los zapatos de la otra persona, ver la humanidad en ella”.
Algunos trabajadores han visto los beneficios de estos ejercicios. Darion Robinson, un voluntario y coordinador de participación comunitaria de la escuela Montessori City Garden en San Luis, señaló que tomó un curso de capacitación antiprejuicios de tres días cuando comenzó a trabajar en julio y sintió que había servido para crear un sentido de comunidad.
“Creo que provocó que la gente fuera más abierta y tuviera conversaciones reales sobre asuntos que están pasando”, mencionó Robinson.
Ejercicio delicado
Hay otros académicos y expertos en prejuicios que advierten que la capacitación antiprejuicios es un ejercicio delicado que puede ser infructuoso o incluso puede tener efectos contraproducentes si se maneja de una forma inadecuada.
Lo más probable es que una capacitación en la que les digan a los empleados de manera explícita que dejen de lado sus prejuicios fracase, señaló Seth Gershenson, un economista de la Universidad Americana que también ha estudiado la capacitación antiprejuicios, porque esto requiere tanta energía mental que puede agotar a las personas.
Según algunos, es extremadamente sencillo volver al prejuicio original, aun con capacitación. “En los momentos de estrés, solemos olvidar nuestra capacitación”, afirmó Mark Atkinson, el director ejecutivo de Mursion, empresa que brinda una plataforma de simulación para capacitar a trabajadores en habilidades como las interacciones interpersonales.
Atkinson dijo que Mursion intenta resolver este problema por medio de avatares muy realistas para simular interacciones de la vida real. “El objetivo es que las personas interactúen en circunstancias estresantes”, comentó Atkinson.
Algunos expertos argumentan que el mecanismo más efectivo para eliminar el prejuicio implícito es limitar el grado en que la gente se involucra en pensamientos irreflexivos y automáticos. Una solución es hacer el intento de animar a los trabajadores para que su proceso de toma de decisiones sea más razonado y deliberativo.
En un estudio que involucró al Departamento de Policía de Seattle, los investigadores eligieron al azar a un grupo de oficiales para que se reunieran con sus sargentos y tuvieran una conversación no concluyente de 20 minutos sobre algún encuentro reciente con un ciudadano.
Frecuentemente, los encuentros involucraron problemas menores como deambular, una situación análoga a la del incidente que ocurrió en el Starbucks de Filadelfia. En un periodo de seis semanas, los oficiales que fueron elegidos para tener esas conversaciones fueron 12 por ciento menos proclives a resolver un incidente con un arresto.
“Logramos que los oficiales de la policía ralentizaran su forma de pensar”, comentó Emily Owens, una economista de la Universidad de California, campus Irvine, que participó en la investigación. A pesar de que el estudio no se enfocó de manera explícita en los índices de arrestos por raza, Owens argumentó que, “cuando no actúas de forma automática y piensas más lento, es menos probable que los prejuicios influyan en tu comportamiento” (Owens recalcó que el estudio era solo orientativo y que, en general, la evidencia sobre la eficacia de la capacitación de la policía en contra de los prejuicios es muy escasa).
No obstante, Joelle Emerson, la directora ejecutiva de Paradigm, una empresa que asesora a otras empresas sobre estrategias para aumentar la diversidad, aseguró que limitar la discreción de los empleados en general puede ser un método mucho más eficaz para reducir los prejuicios que hacer el intento de alterar su forma de pensar.
Las políticas bien entendidas que dejan menos espacio para la discreción a menudo pueden evitar que los empleados tengan que tomar decisiones que reflejen sus prejuicios, mencionó Emerson, cuya empresa asesora a varias tiendas minoristas. Por ejemplo, en vez de instar a los empleados a que vigilen a los clientes de aspecto sospechoso para reducir los robos —lo cual puede provocar que los empleados sigan a los clientes de ciertas razas de manera desproporcionada—, las tiendas que están preocupadas por los ladrones podrían adoptar un protocolo de seguridad claro que se ponga en acción de manera uniforme.
“El gran desafío del prejuicio implícito es que no somos los mejores jueces cuando nos impacta”, comentó Emerson.
Emerson destacó el tema de la contratación, otra área que suele estar plagada de prejuicios implícitos. Muchas empresas, entre ellas algunas que son sus clientes, como Pinterest, han dado un giro hacia un proceso de contratación más estructurado.
Por ejemplo, en un esfuerzo por eliminar la subjetividad de las entrevistas, su firma suele fomentar que los gerentes lleguen armados para las preguntas con ejemplos de respuestas de mejor o peor.
© The New York Times 2018
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