Estados Unidos
Pluma invitada
El jefe autobot
¿Ha visto alguna vez un guía de excursión a un volcán que solo dé órdenes desde abajo y no camine enfrente?
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Recuerdo las tardes después del colegio cuando tenía ocho años, pegado a la televisión en uno de mis momentos favoritos del día. En la pantalla, Optimus Prime, el líder de los Autobots, el más grande, el más poderoso, levanta la mano y con voz firme declara: “Autobots, transfórmense.” Y entonces ocurría algo que me parecía completamente natural: él también se transforma. El líder no se queda en su forma original dando instrucciones desde la comodidad. Se convierte en lo que le está pidiendo a su equipo que sea.
Nadie puede cambiar la cultura de una organización desde fuera de ella.
Cuarenta años después, dirigiendo transformaciones empresariales en corporaciones latinoamericanas, pienso en esa escena con frecuencia. Porque el denominador común de las transformaciones que fracasan siempre es el mismo: el jefe autobot. Un líder que escuchó que la transformación está de moda, que sus competidores hablan de agilidad corporativa en los foros empresariales, y concluye razonablemente que eso debe ser bueno. Entonces contrata un consultor, convoca a su equipo y dice las palabras que sellan el destino del proceso antes de que empiece: “Empleados, transfórmense, pero transfórmense ustedes, porque yo estoy ocupado.” Y se va.
No porque no le importe. Sino porque genuinamente cree que su rol era aprobar, no participar. En su modelo mental, la transformación es un servicio que se compra y se instala, como un sistema de software o una remodelación de oficinas. Ese modelo funciona para proyectos operativos. El problema es que una transformación cultural no se instala. Se lidera. Nadie puede cambiar la cultura de una organización desde afuera de ella, y ningún consultor tiene la autoridad para mover las estructuras de poder, procesos, incentivos y las dinámicas de gobernanza que solo el líder puede tocar.
Lo que sigue es siempre el mismo guión. Primera semana: “El VP nos iba a acompañar pero le salió otra reunión.” Segunda semana: “El gerente quería estar pero tuvo una emergencia.” Tercera semana, ya nadie pregunta. Y aquí ocurre algo que ningún comunicado interno puede revertir. Como decía Fred Kofman: “Tus acciones hablan tan fuerte que no escucho lo que dices.” La organización entera observa con precisión milimétrica quién aparece y quién no. Y el mensaje que reciben no es ambiguo: “Esto no es tan importante como nos dijeron.” Ajustan su nivel de compromiso en consecuencia. Aprenden los conceptos, usan la nueva terminología en las reuniones y siguen operando exactamente igual que antes. No por resistencia al cambio. Por costumbre colectiva.
¿Ha visto alguna vez un guía de excursión a un volcán que solo dé órdenes desde abajo y no camine enfrente? Nadie subiría con ese guía. Eso es exactamente lo que hace el jefe autobot: envía a su equipo a escalar solo, convencido de que con haberles dado la autorización es suficiente. Pero los impedimentos más costosos de cualquier transformación viven en las políticas, en la cultura, en las estructuras de incentivos y en las dinámicas de poder que solo el líder tiene autoridad para cambiar.
Volvamos a Optimus Prime. Lo que lo hacía extraordinario no era el rango, ni el tamaño, ni el poder. Era que cuando decía “Autobots, transfórmense”, él se transformaba primero. Por eso lo seguían. Por eso era un líder autobot y no un jefe autobot. Sus acciones no ordenaban el cambio: lo vivían. La próxima vez que convoque a su equipo a transformarse, pregúntese qué verán ellos cuando volteen a mirarlo. Si lo ven quieto, dando instrucciones desde la comodidad de su forma original, ya sabe cómo termina la historia. La transformación que su empresa necesita no empieza cuando usted da su autorización. Empieza cuando usted decide transformarse primero.
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