Estados Unidos
arquitectura reputacional
David Alayón: La IA cambiará las ventas y obligará a las empresas a generar confianza
El experto español David Alayón analiza cómo la inteligencia artificial transformará las ventas y explica por qué la confianza será clave para las empresas.
|
La inteligencia artificial promete automatizar tareas, elevar la productividad y transformar productos y servicios, pero la tecnología por sí sola no determinará qué empresas tendrán éxito en los próximos años. (Foto Prensa Libre: Shutterstock)
La reputación corporativa como activo estratégico será el eje de un encuentro organizado por Prensa Libre el 27 de agosto, en el que participarán los expertos españoles David Alayón y Sebastián Cebrián Gil.
Alayón, especialista en innovación, inteligencia artificial y prospectiva estratégica, abordará cómo la tecnología y la IA están transformando los negocios. En esta entrevista anticipa cambios en las ventas, la estructura de las empresas y el talento, y explica por qué la confianza será cada vez más relevante.
Estas son sus respuestas sobre los cambios que se aproximan y cómo pueden prepararse las empresas.
Usted sostiene que la confianza será uno de los factores que definirán las ventas. ¿Por qué será tan importante la reputación empresarial?
Si me centro en el cliente, creo que los procesos de venta entre empresas (B2B) de alto nivel no van a cambiar mucho, pero las ventas directas al consumidor (B2C) serán totalmente diferentes, sobre todo en ámbitos puramente digitales.
Dentro de poco llegarán los agentes de IA que hablen con otros agentes de IA para generar compraventa de productos o servicios.
Si me centro en el canal de venta, creo que se van a generar nuevos canales, desde los buscadores de IA, los agentes y las automatizaciones hasta nuevas plataformas que crecerán de manera muy rápida.
Y si me centro en productos, servicios y presupuestos, creo que cada vez los clientes van a estar más formados y las ventas serán más sofisticadas.
Muchos servicios que antes se externalizaban ahora se harán internamente y se exigirán mejores resultados con un presupuesto similar o incluso menor. Pienso sobre todo en agencias, consultoras y empresas de servicios profesionales.
Dicho esto, creo que uno de los factores más importantes que definirán la venta es la confianza: en la marca, en el equipo, en la solución, en la seguridad, en la reputación. Y eso es algo en lo que las organizaciones deberán centrarse y apostar.
¿Qué riesgos asociados con la IA deberían tener hoy en el radar las empresas?
Si pienso en señales de cambio organizativas y en las formas de trabajo, creo que el mayor conjunto lo podemos encontrar alrededor de la inteligencia artificial.
Hay señales que apuntan a que muchas tareas y procesos se van a automatizar; que se necesitarán equipos más pequeños para abordar las mismas tareas que se hacen ahora y que, aunque actualmente estamos centrados en las industrias del conocimiento y los entornos digitales, lo siguiente será la “IA corporeizada”, es decir, entornos físicos con robots muy sofisticados.
Uno de los principales retos de futuro será también la ciberseguridad en su sentido más amplio: deepfakes, identificación, privacidad...
Los entornos organizativos van a cambiar de una manera espectacular y los empresarios tendrán que tomar decisiones muy complejas alrededor del tamaño, la estructura y el talento de sus organizaciones.
Entre tantas promesas tecnológicas, ¿cómo distinguir una transformación real de una moda?
Existen diferentes marcos y modelos de pensamiento que nos pueden ayudar. Uno de ellos es la curva de la sobreexpectación (hype cycle), popularizada por Gartner.
Esta nos dice que cualquier innovación tecnológica pasa por un crecimiento desmesurado de atención por parte de medios de comunicación, empresas, inversores y población en general, pero después de este “pico” llega una caída porque no había madurez suficiente, casos de uso, una inversión clara o respaldo corporativo.
Luego, con el tiempo, vuelve a crecer de manera estable hasta conseguir estabilidad. Es el caso de blockchain o el metaverso. En algunos casos puede que nunca salga de ese “valle”, como podría ser el caso de las Google Glass.
En el caso de la IA pasan varias cosas. Se trata de un ámbito que lleva más de 70 años con nosotros. Ahora mismo “está de moda” por la IA generativa, pero cientos de miles de empresas llevan usando IA durante décadas. Incluso nosotros como usuarios, por ejemplo, en recomendaciones de productos de comercio electrónico o rutas en aplicaciones como Waze.
Me gusta decir que la IA no es una burbuja, pero que hay burbujas en la IA.
En la IA generativa creo que existe cierta burbuja, cierta apuesta desmesurada. Dicho esto, la tecnología está madura, hay apuestas millonarias de muchas empresas y una adopción elevada por parte del público.
Mi recomendación sería hacer pruebas, experimentar, formar a los equipos internos y encontrar casos de uso reales con un retorno claro.
¿Por dónde debería comenzar una empresa que quiere incorporar IA?
Creo que hay que ir en paralelo. No vale con seleccionar un ámbito, sino experimentar y probar con varios.
Uno es la productividad. Hay muchas tareas repetitivas, por ejemplo, en ámbitos administrativos, que claramente la IA puede automatizar, permitiendo que los equipos sean más productivos.
Otro es el aumento de capacidades. No todo puede ser automatizar. La IA se puede utilizar para ayudar a que equipos y personas piensen de manera más estratégica y crítica, sean más creativos y aprendan mejor.
También están los nuevos productos y servicios. La IA puede ayudar a generarlos y permitir nuevas formas de ingresos. Quizá por costos o falta de conocimiento antes no se podía habilitar cierto servicio y con la IA ahora es posible.
Además, permite evolucionar productos y servicios existentes, buscando una mayor ventaja competitiva.
Finalmente están las áreas de alto valor añadido. Muchas organizaciones no se pueden permitir equipos de innovación, estrategia, creatividad o prospectiva, pero ahora, con la IA, esto es posible manteniendo una baja inversión.
¿Cómo evitar que sostenibilidad, propósito e impacto sean únicamente discurso corporativo?
La única forma que veo es que se vinculen con el negocio o con métricas relacionadas con la parte económica.
Se ha demostrado que los clientes pueden pagar más por un producto que sea sostenible, que hay menos rotación en organizaciones que tienen un propósito claro y que se pueden ahorrar costos si se rediseñan los procesos para que haya menos residuos.
Creo que aquí hay muchísimo por hacer y que la regulación seguirá ayudando a acelerar los cambios, pero, al mismo tiempo, existen grandísimas oportunidades no explotadas por las empresas.
Se puede generar un impacto positivo mientras se es sostenible económicamente.
¿Cómo reconocer que un modelo de negocio comienza a quedar obsoleto aunque todavía sea rentable?
Esto es una de las cosas más complicadas. A las organizaciones que llevan haciendo lo mismo durante décadas, incluso si identifican un cambio de mercado, legislativo u operativo, les va a costar cambiar porque no tienen esa capacidad desarrollada o esa cultura creada.
Mi recomendación es que comiencen con la búsqueda de señales de cambio y la identificación de tendencias, al igual que con la experimentación en innovación.
Aunque no sea una gran apuesta, por lo menos deben comenzar a explorar y probar cosas nuevas. Esto les permitirá estar más preparadas y, cuando exista una oportunidad clara para ofrecer algo que represente una ventaja competitiva o aparezca algún riesgo por un cambio que las vaya a afectar, estarán en mejores condiciones para responder.
¿Qué capacidades necesitarán los líderes y trabajadores para seguir siendo competitivos?
Creo que tanto directivos como empleados deberían desarrollar un perfil neo-generalista aumentado.
Venimos de fomentar perfiles especializados en ámbitos concretos que, con el tiempo, se vuelven hiperespecialistas. En ocasiones, estos pasan a roles de gestión, perdiendo especialización y ganando competencias transversales que los llevan a ser generalistas.
En un mundo cambiante, complejo y volátil, nadie puede centrarse en una sola área de expertise porque se quedará obsoleto, pero tampoco puede ser únicamente generalista porque no tendrá criterio a la hora de tomar decisiones y coordinar equipos.
El perfil del futuro es el neo-generalista, aquel que tiene amplitud y profundidad.
Amplitud de competencias blandas y conocimiento en muchas áreas que amplían su visión y le permiten conectar puntos. Y profundidad porque mantiene y desarrolla áreas de expertise.
Si pensamos en marketing, ya no vale con saber de “marketing clásico”; hay que saber de SEO, SEM, GEO, programática, analítica... Pero, además, tener visión estratégica, capacidad creativa o comunicación efectiva.
Y aquí la IA puede jugar un papel clave, permitiendo acelerar los procesos de aprendizaje y desarrollo de competencias blandas.
¿Pueden las pequeñas y medianas empresas prepararse para estos cambios?
Sí. La prospectiva, al igual que la innovación, son ámbitos que cualquier organización puede incorporar independientemente de su tamaño.
Una gran organización tendrá más recursos para abordar proyectos de mayor envergadura, pero cualquiera debería invertir en innovar y pensar en el futuro.
Para las organizaciones pequeñas, mi recomendación no es crear un departamento o un equipo, sino comenzar a generar una cultura de la anticipación, donde cada persona o área identifique señales de cambio, mantenga conversaciones de futuro —“¿qué pasaría si...?”— y tome decisiones sobre cómo podría hacer las cosas de manera diferente.
¿Qué significa para una empresa anticiparse al futuro?
El futuro no se puede predecir. No podemos tener una certeza del 100% sobre nada que vaya a ocurrir y constantemente intentamos controlarlo con planes estratégicos que suelen fallar.
Pero sí podemos anticiparnos, ya sea imaginando diferentes futuros posibles o actuando y tomando decisiones en el presente para estar más preparados o influir en que cierto futuro ocurra.
La prospectiva estratégica y el diseño de futuros son marcos de trabajo y pensamiento que permiten sistematizar este proceso de anticipación.
Permiten a las organizaciones entender mejor qué está pasando en el presente, identificar hacia dónde se dirigen los cambios, imaginar posibles escenarios y tomar decisiones para mitigar riesgos futuros y aprovechar oportunidades emergentes.
Si se sentara hoy con la junta directiva de una empresa, ¿qué tres preguntas le haría para saber si está preparada para lo que viene?
La primera sería: ¿cómo está la organización pensando en el futuro? Me centraría en ver si es algo que ocurre de manera puntual o si se ha instalado como parte de la cultura.
La segunda: ¿la empresa está acostumbrada a cambiar y adaptarse o tiene un enfoque de solidez y firmeza? Con esta pregunta exploraría si la empresa es flexible para transformarse frente a los cambios que están por llegar.
Y la tercera: ¿cómo está adoptando la IA la organización? Evaluaría si es algo puntual, de una sola área o superficial, o si se está generando una base sólida para integrarla en procesos, productos y en el negocio.
ESCRITO POR:
